数字化转型，是一场全新的变革

引言这是围绕《华为数字化转型之道》（以下简称《转型之道》）一书的学习心得系列。大家已经不缺对数字化转型的认知，不过大部分都只是宏观概念层面的。华为总结了自己过去五六年数字化转型的历程，指出“数字化转型是一场全新的变革”。结合实际案例，朋友们对此将有更加深刻的理解。

01总览：华为对数字化转型的理解

“在华为看来，数字化转型之所以是变革，在于其改变的不仅仅是生产力，还包括企业内部和企业之间的生产关系；数字化转型影响的也不仅仅是作业人员，还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级，其影响的深度和广度远大于‘机器取代人’”。

数字化技术，本质上也只是技术。对于那些以近乎科幻般的方式预测数字化技术未来五年、十年给企业带来的影响，我始终认为不免有夸大和误导之嫌。书中这段话一方面概括概括了数字化将给企业带来潜在的深远影响，另一方面数字化转型的影响程度是循序渐进的。因企业所处行业不同、企业管理层认知不同，对技术应用方式不同，对数字化转型的认识和理解也肯定存在差异。因此，即使被认为非常务实，也可能依然被认为夸大其词。当然，对于激进派的企业家来说，也可能认为这样的描述过于保守，乃至进一步下结论说华为在数字化的认知相当落后。因此，最好的方式是拿自身实践说话，总比夸夸其谈来得实在一些。

02华为数字化转型成果

以华为在数字化转型方面的所取得的成绩，并与书中“实践篇”的转型案例结合起来。以此为基础来讨论数字化转型变革的必要的改变，或许更有说服力一些。既然说数字化技术是生产力，那华为通过数字化转型取得什么样的成果呢？《转型之道》第二章开头介绍了五年来华为初步取得的成果。下面摘录的部分成果，并结合相应的转型措施来阐释一系列相关的转型措施。

1、实现“销售收入翻番，但人员不显著增长”这是华为近十年来业务发展战略中的“附加要求”。如何理解人员不显著增长？对华为又意味着什么呢？依据华为公司在网上非官方数据做了个对比，给朋友们一个直观的数字感受。2005年华为销售收入为453亿元人民币，总人数大约在4万人；到了2020年，销售收入为8914亿元人民币。如果简单按照收入增长比例计算的话，华为员工应该是接近80万人，而实际上的员工数量大约为19万多人。朋友们肯定会说，不是这么简单的算术题。在开始阶段，“规模经济效应”功不可没。同时，生产自动化程度不断提高、外包等生产模式改变，也都一定程度有效的控制了人员规模。但是当企业生产到了一定规模之后，上述措施将无法支撑企业规模继续扩张。这就是所谓的“规模不经济效应”。这一点在《数字化运营将是企业刚需，更是转型起点》，有所提及。据不可靠的消息，华为任老板早在2013年的内部讲话中就明确指出，期望实现“三个人拿四个人的钱，干五个人的活”。一方面说明，华为为什么一直把效率提升作为管理变革的第一目标。为此，华为过去通过业务流程标准化&信息化提升管理水平、运营效率，为业务快速增长保驾护航。另一方面说明，在数字化变革之前，能用的传统手段（甚至包括996等）已经不多了。引入数字化技术带来了新的生产力，这是华为的选择。如果说过去的机械化、电气化技术革命实现了“机器替代人”V1.0；那么，以人工智能应用为代表已经开始逐步实现“机器替代人”2.0。前者取代的是生产工人为主，后者取代的是以“知识生产者”为主。据了解，华为过去五年创造了10000个“数字员工”，真应该为其申请工号才对。

2、ICT产业的存周转天数下降60%存货周转天数是一个财务视角衡量产品生产型企业内部运营效率的重要指标。简单的理解，就是从原材料采购到产品生产，再到最终销售形成收入的周期。这个周期指标影响企业的成本（如资金占用成本、存货跌价损失等），也决定了企业资产效率，从而进一步决定了企业利润率。在开展2016年开展数字化转型之前，华为也一直在开展系列变革措施，来持续提升存货效率、降低存货成本。例如，元器件归一化就始终是产品数据管理部在统筹负责推动跨产品团队。而客户界面的产品配置标准化等措施，更是需要在客户个性化需求和产品标准化之间的博弈（平衡）。书中后面第七章介绍的“打造全球供应网络的数字孪生”，写得名头有点吓人。实质上就是利用海量的历史运输路线、周期数据，来优化供应网络节点的选点，保证了客户要货周期SLA，也可以避免工程施工项目为了担心缺货而过早要货的情况。后者是导致最后一段存货周期过长的根本原因。

3、企业业务PO订单从接收到发货的时间下降30%，海外合作伙伴全流程自主交易比例达到100%，渠道伙伴业绩激励60秒到账在第六章的“从效率到创新，重构作业模式”中，介绍了“接收并注册客户订单过程”的案例。书中写到，从接收客户订单到在华为订单系统中注册成功，一共有9个操作环节。2019年这个过程平均处理周期为2.1天（之前时间更长，这也是过往变革所取得的进步）。借助数字化技术，有5个环节已经实现完全自动化处理，目前这一周期已经缩短到小时级。

（引自《转型之道》）

4、全球物流业务中有80%的确定性作业实现了自动化；智能仓储实现订单快速出库，手机终端产品的出库时间缩短50%书中第七章“数字化作业：减少业务高耗能点”，相对详细地介绍了华为供应链中的物流业务数字化实践。在数字化转型之前，华为内部素有“信息流跑不过物流”的“槽点”。稍微动一下脑筋就可以推测到，这是典型的线下物流作业过程与IT“两张皮”，即，仓库、施工现场等现场作业后再回到电脑旁补录出入库信息结果等。象非洲等落后地区，这一时间差长达数天，一点不夸张。物流数字化是综合性的变革，也AGV、自动测量等现场设备自动化改造升级，也有后端业务指令信息流、物流数字化的信息流打通，还有以全量数据为基础的智能分析。书中第七章总结如下：

“企业对数字化的追求，不仅在于业务的自动化和智能化，更在于能够以一种创新的方式重新业务作业模式，重构业务流程，使串行作业转变为并行作业，线性多点交叉沟通转变为数据共享的状态可视和指令直达，通过业务模式重构获取新的竞争优势。”

03数字化转型三大价值方向

书中仅仅列举了华为数字化转型的部分成果。华为总结了数字化转型的三大价值方向，包括体验提升、效率提升，以及模式创新。

（引自《转型之道》）这方面内容在网络上有许多相关介绍，MIT、Gartner、麦肯锡等机构也都提出了类似的观点。因此，不在此花太多笔墨介绍。

04数字化转型是一场全新变革

1、融合业务和IT能力回顾华为业务和IT组织模式变迁的过程，其实也满足“合久必分，分久必合”的历史规律。数字化转型变革之前的十年期间，以流程IT集中的方式为主。书中提到“业务抱怨IT‘慢、贵、难’，IT反过来抱怨业务业务讲不清需求”，我倒认为，这并不是数字化转型的“产物”，向来有之。这个锅，数字化转型不背。“信息时代的‘记录系统’相对还算稳定，数字时代的IT因为与业务的结合更加紧密，所以变化也快。”书中提到的这一点，开始触及这一变迁的本质，但并不准确，至少前后并不是因果关系。我平时经常跟朋友们打比喻来解释。过去的信息化系统相当于业务部门的拐杖，而现在要建设的数字化平台相当于业务部门的双腿。拐杖可以凑合，而双腿有任何些许不适，都让人寝食不安。也就是说，业务需要在数字化平台上跑业务，而不是象过去那样线下跑完业务，再到IT系统来记录业务结果。而未来的数字化平台，是所以变化快的原因有二。其一是业务变化引起相应变化，其二是数据这一新型生产要素动态的加入其中，为了充分发挥其潜在效能所引起的变化。针对第二点，感兴趣的朋友可以深入研究，在此不细聊。到此，建议朋友们可以停下来，看看前面一部分介绍的华为成果以及相应的案例措施。试问，没有业务部门的参与，能够行得通吗？业务和IT的融合模式和程度，因企业体质、技术发展成熟度而异。个人非常诚恳的提醒朋好友们，华为的答案仅供参考，不能照抄。唯一的定律，没有业务参与的数字化转型，注定失败，至少无法深入。

2、打破企业内组织层级书中描述了数字化运营基本实现之前的状况，“有数以千计的员工在负责上传下达和各种数据的统计，从项目组到总部的金字塔型组织更是多大5-7层，这些运营体系保证了公司的稳定运行。”同时在书中第九章“数字化运营：实现业务运营模式升级”，实质是介绍华为如何尽可能克服“规模不经济效应”中管理因素。《转型之道》对此高度总结如下：

"基于清洁、实时数据的数字化运营能够帮助企业的不同层级同时看到相同的信息，从而使得组织更加扁平化。”

同时用图示直观地描述了数字化运营对组织形态的影响。（引自《转型之道》）数字化运营，听起来简单，做起来难。举个例子，过去领导们开会更习惯看胶片（PPT）。这需要由业务运营支撑人员负责从各种系统收集基础的数据，再根据自己的业务经验对运营的状况做出分析判断，以及进一步的解读分析。因此，要推行数字化运营，首先受到挑战的是各级管理层，改变领导层看数据的习惯。记得在推行过程中，曾经一度在试点单位正式发文，要求各类决策会上打开系统看数据。小小的案例足以证明，“数字化转型影响的也不仅仅是作业人员，还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级”。《转型之道》第七章对华为数字化运营实践提供具体的介绍。但据了解，这一方面跟华为数字化运营整体模式有关。客观来说，由于朋友们所处的企业发展规模差异、管理体制差异等原因，很难理解本章内容所介绍的案例对华为所带来的巨大价值。这是我过去两年接触了大量企业朋友的体会。举个例子，国内年营收数千亿级规模的企业很多，但是绝大部分是集团型企业，国有企业尤为典型。最近听到有位朋友用了“散装集团”来形容，更加标准的语言是集团总部对旗下的业务板块以财务管控为主（尽管集团董事长并不完全承认这一点）。尽管二者规模类似，这种管理模式的难度和华为以业务运营管控型为主的难度不可同日而语。我一直有想法，针对华为的数字化运营写个专题，只是迟迟没有动笔。一方面因为自觉理解程度不够，另一方面也因为时间不够。

3、重新定义甲方和乙方的关系这一点跟华为当前所取得的成果有关，更跟“企业必答题”一文所提，“产业链数字化成为必然发展趋势”密切相关。朋友们，千万不要简单的把这点简单的理解为B2B平台，尽管这是其中一部分。甚至不仅仅是以此模式为基础的升级成的所谓“产业数字化平台”。从企业自身来说，产业链的上游就是供应商，下游就是客户。首先，聊聊华为跟上游供应商的协同开始。有意思的是，华为正是作为华为客户的供应商的切身体验总结而来。有点拗口是吧？似乎有点“媳妇熬成婆”的逻辑。朋友们或许听说过苹果供应商被苹果“虐”的故事，没听说的可以网上搜索。实际上，华为也经历了类似的经历。记得2005年前后，BT在将华为纳入其战略合作伙伴（核心供应商）前，对华为进行全方位的考核。用当时经历了这一过程同事的话总结，“甚至考察到了华为办公区域的厕所”。至于为何如此，跟西方公司的文化理念、先行的企业社会责任等相关，不在此展开讨论背后的逻辑。后来，华为在自己的供应商合作方面也沿用类似的措施。从简单的供应商认证，发展到帮助供应商提高管理水平，目的是帮助其提升产品质量稳定性。不难想象，因此而实现双赢。当然，供应商的协同，最终还是要回到双方商业交易上来。企业上下游的订单协同当然已经不是什么新鲜事了。接下来，计划协同将是下一个关键的方向。华为跟供应商之间的计划协同，有些可能是出于运营效率考虑，有些是因为出于“生存”的不得不如此。据了解，华为某产品中所用的某个元器件，占全球整个采购量超过50%。而该元器件的生产产能提升周期超过两年。供应商的供应弹性是非常小的。可以想象，如果华为不提前向供应商提供相对准确的采购计划而临时扩大采购量，几乎不可能的。（特此说明：为了避免泄露商业秘密，案例中的数据做了适当脱敏调整，无需对号入座）要求客户运作水平等类似的方式是否可以用在客户身上呢？不可能！华为开始也这么想的，但后来确实这么做了。在《转型之道》第八章“数字化交易：让做生意简单、高效”中，首先引用了华为某一运营商客户的交易流。

（引自《转型之道》）华为所做的不只是理解客户内部的交易流，也跟多个客户一起共同优化。书中介绍了华为Y国X项目客户的开票环节案例，“华为和客户共同进行了交易流的数字化改造。”对详细案例感兴趣的朋友，可以阅读原文。这一点，也就验证了，数字化转型将改变“企业之间的生产关系”。写在最后华为在各种场合提出“数字化转型是一场全新的变革”，是以自身实践为基础的，包括转型目标以及相应的措施等。当然，数字化转型追求的目标不同，对转型的措施和配套的要求自然不同。如果企业的目标只是建个数据中台，再上若干块高大上的大屏，甚至为此再整个展示大厅，以供有关部门领导以及同行企业参观交流，自然只要肯花钱，要多豪华有多豪华。但是，如果期望通过数字化转型照着上述华为的转型目标成功追求，或者类似的对企业自身具有实质性业务价值，那么，就不得不需要将数字化转型当做一场变革。书中所总结的四点理解，值得朋友们参考借鉴，并且进一步举一反三。结束之前，跟朋友们分享一个小插曲。周末部门组织跨部门联谊活动，一位好久不见的老同事告诉我，他一直在关注我的公众号。见面之后，他还特别真诚的跟我说，“你的公众号文章写得很实在，也很有启发性。不过，有一点不知道是不是合适，总给人的感觉是，数字化转型只有华为能做成。”我非常感激老同事的热心反馈。这当然不是我的本意，但是读者朋友的感受肯定是真实的。在此，借这个小插曲跟朋友们解释一下，非差有必要。数字化转型已经被证实了长周期性，而且程度也有差异。因此，数字化转型绝对不是“自古华山一条路”。《转型之道》一书，只是提供一套被证明可行的方法。即使按照这套方法去开展数字化转型工作，也并非要求达到和华为一样的程度。