管理思想史上的第三次企业管理革命

前言

2020年的新冠肺炎疫情打破了全球企业的常态化经营环境，所有公司都需要在突如其来的非连续的变化中寻求生存之道，这给公司的管理模式带来前所未有的挑战。

2020年8月，受疫情防控影响，日本本土的52家上市公司接连开始大规模实施“提前退休或自愿退休”动员计划以削减企业成本,日立、东芝、松下、三菱等企业申请提前退休者的人数远远超过原计划人数。以终身雇佣制见长，注重高关系认同和高福利报酬的日本科层组织形式如同顽疾一样长期困扰着日本企业，在新冠疫情冲击下更是暴露更多问题。与之不同的另一番景象是，疫情期间日本家电行业一片惨淡的局势下，海尔的销售额逆势增长21%。

2020年4月，富士通在欧洲就开始实践人单合一的小微组织模式。被海尔并购的美国GEA和日本三洋，通过实施人单合一模式均在本国市场整体颓势的背景下实现逆势增长。2019年底，法国迪卡侬和俄罗斯谢韦尔钢铁的高管团队先后到访海尔参观学习人单合一模式，尤其关注海尔如何通过人单合一模式将科层组织转变为链群组织。这些事件传递出的信息是，改革开放以来中国企业竞相学习西方管理模式与理论的“西学东渐”浪潮可能有所扭转，中国企业的管理模式也可以登上世界舞台接受西方企业的学习与检验。

实践是认识的来源和归宿。企业管理实践是管理理论发展的源动力和检验标准。近代以来的管理思想史上，曾经在管理思想演化与创新的过程中留下浓墨重彩之笔的企业有伯利恒（钢铁公司，贡献了“泰勒制”）、福特（汽车公司，贡献了“福特制”）、丰田（汽车公司，贡献了“丰田制/后福特制”）。泰勒制、福特制与丰田制是整个20世纪管理思想演化的一条基本线索，展现了管理理论由分工原则到合作原则，由分析思维到整体思维演变的基本规律。通过审慎的比较研究发现，海尔的“人单合一”管理实践模式具备塑造和开发新时代新管理理论范式的潜力与可能性。

一、泰勒制、福特制与丰田制

1. 泰勒制

1898－1901年的美国伯利恒钢铁公司，工程师泰勒在此进行钢铁搬运试验，对工人的每项劳动过程进行动作分解和秒表测试。1911年泰勒出版《科学管理原理》，泰勒在企业生产管理过程中导入了亚当·斯密的“经济人”假设和分工原则，将理性控制思维根植于企业组织之中，从而开创科学管理理论（即泰勒制）。

泰勒制（Talorism）的原理是将劳动分解为若干运动进程，这些进程是以时间和空间维度衡量的若干精细化的单位，然后按照降低生产成本、提高生产效率的9原则将这些单位重新组合起来。泰勒制的出现标志着管理从经验上升到科学层面，现代意义的管理学得以产生，随后西方国家出现追求效率至上的科学管理运动。

2. 福特制

20世纪二三十年代，随着资本主义市场的扩大及生产技术的提高，在汽车、铁路、通讯等领域，泰勒制的升级版本——福特制（Fordism）出现了。福特制是一战后美国福特汽车公司推行的以“泰勒制+流水线生产”为主要内容的生产组织方式和管理模式，是一战后至20世纪70年代西方大型制造企业的主导性生产组织形式。

福特制摆脱了泰勒制严密分隔的生产工序，而与规模生产结合，改变了原来单个产品独立生产的格局，形成一个个完整的生产流水线，极大地提高了生产效率，推动着管理进入规模经济时代。以大规模生产见长的福特制生产方式带来的规模经济效应，使大量生产和集中分配的作业按照纵向一体化模式向一家公司集聚，最终形成多职能事业部的M型组织结构。

3. 丰田制

20世纪七八十年代，丰田制（Toyotaism，也称后福特制“Post-Fordism”）发轫于日本的丰田汽车公司，其核心思想是“精益生产”，即工人、技术人员和管理者实施团队合作，各管理主体不再固守传统僵化的劳动分工，而是通过柔性制造随时随地解决“无库存生产方式”中出现的各种问题。

与福特制相反，丰田制强调团队合作和顾客导向，通常与更小型、更灵活的生产单位相关，这种生产单位能够满足更大范围以及特定消费者的个性化需求。丰田制对美欧管理思潮产生深远影响，它的出现使20世纪后三十年的世界掀起学习和研究日本管理模式的高潮，威廉·大内的《Z理论》等经典理论均产生于这一时期。

4. 三种管理模式的比较

纵向比较三种管理模式（见表1）可以发现，泰勒制与福特制在理论上同属一种管理范式，丰田制则是管理思想史上一次里程碑式的范式创新。

泰勒制与福特制拥有诸多共同的理论硬核，它们共同塑造了大规模制造的高效率模式。两者都以追求物质报酬最大化的“经济人”作为最基本的人性假设，对企业的基本预设都是在稳定、统一的市场环境中生产和销售产品的效率系统，将分工、标准化、等级化作为管理的基本原则。所不同的是，福特制体现了大规模生产和规模经济的特征，对泰勒制中分割的生产工序进行串联从而产生更加高效的流水线。泰勒制与福特制都是工业时代与相对稳定的工业经济相适应的经典生产组织形式与管理思想。

丰田制是福特制之后管理思想演化的重要里程碑，它创造了持续改善的产品零缺陷模式。丰田制契合了丹尼尔·贝尔“信息社会”（后工业社会）以及德鲁克“知识经济”的时代特征，将和谐、合作、信任等东方思维植入组织管理之中，标志着日本管理模式的产生。丰田挑战了泰勒制、福特制关于人性假设、企业本质、时代属性、员工价值、管理原则等理论硬核，并在组织结构、激励方式、控制途径等各个领域生成了高度聚焦的理论保护带，标志着一个新管理范式的产生。

丰田制的兴起与日本企业的崛起息息相关。20世纪70年代日本一跃成为世界第二大经济体和最大债权国，它的汽车、电子、电器等产品在世界市场上取得超越美国的竞争优势。以美国为代表的西方社会密切关注日本经济奇迹背后的管理因素，随后威廉·大内的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》、艾伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》、汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼《追求卓越——美国最成功公司的经验》四部企业文化理论的经典著作陆续出版，人的社会属性尤其是情感归属、文化信念在管理理论中得以充分彰显，丰田制推动着组织管理理论进入了日本时代。

然而，以丰田制为代表的日本管理理论依然存在内生痼疾，片面强调高福利和情感认同，导致员工唯尊者是从、唯上级是从，重视资历和权威，在增加运营成本的同时削弱了企业内部竞争动力和外部市场反应能力；此外，丰田制的运行依然建立在科层制组织结构之上，团队协作只是提高了部分员工的工作热情，整个组织仍旧在部门分割和等级序列下进行资源配置，柔性制造也只是在生产过程中通过掌握顾客需求对市场进行有限的变通，而且搜集和分析差异化的市场需求需要大量的成本。

总之，在丰田制中，员工是受到关怀的被控制者，依然未能解放自身，顾客在这一管理体系中依然是消极被动的存在者和分析对象，科层组织的固有刚性限制着它进一步提升效率的空间。丰田制的这一切弊端在物联网时代的海尔制（Haierism）那里得到了有效解决。所谓海尔制，即海尔人单合一模式的理论化与系统化，是人单合一模式的理论形态。

二、海尔制

1. 海尔制的诞生

海尔制产生于互联网技术蓬勃发展的21世纪初（以2005年人单合一模式的提出为标志），最突出的特征是与时俱进和迭代创新。如张瑞敏所说“没有成功的企业，只有时代的企业，所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存”。海尔制首先立足于新的时代属性预判基础之上，在多年打造“互联网企业”之后，张瑞敏指出：“物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。

所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务”。与此相适应，海尔制突破以往管理范式“经济人”“社会人”的假设，将企业家精神遍植于每一个员工，从而发展出“自主人”假设，并将企业预设为：高不确定性、超常规竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统，而不是丰田制单向而有限地满足市场多样性需要的适应系统。与这些关于管理的世界观、基本假设、理论焦点相适应，海尔制将共享、开放、创新、创业等管理原则根植于组织之中，通过智能互联工厂（COSMOPlat）进行多品种、大规模的个性化定制，强调用户体验和员工自治，拆解组织部门隔阂，解散中层管理人员，打破员工与用户界限，将原来的自主经营体发展为一个个独立核算、自主经营的“小微企业”，使海尔整个组织转型为整合社会资源、孵化创业小微的生态平台。

在员工激励方面，海尔制则改变了丰田制片面强调高福利、情感归属和对绩效重视不够的方式，转而通过人单合一模式以价值创造为标准，将员工报酬、顾客价值和企业目标有机结合在一起，鼓励员工自我实现、自我驱动和自我领导。

承载着新的时代基因与中国智慧的海尔制，在时代属性、人性假设、企业本质、管理原则，以及组织结构、激励方式等各个领域，均与福特制、丰田制形成对比，如表1所示。海尔制冲击了自泰勒制以来的科层制等级控制体系，通过重塑组织结构将企业的适应能力、创造能力和生产规模结合在一起，将组织经济绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，以智能互联工厂连接组织社群中的一切资源，淡化企业与市场之间的界限，通过持续、动态的内外交互消除组织边界并获取生态价值。

可见，海尔制是包含从管理哲学到战略、组织、激励与生产方式等领域在内的理论体系，其内涵与外延都可以与福特制（美国管理）与丰田制（日本管理）相比拟，触及了经典管理理论范式的人性假设、哲学基础与管理原则等理论硬核，冲击了传统管理理论范式的战略、组织、激励、生产、控制等理论的保护带，孕育出新时代管理理论发生新的范式转移的基本元素。对海尔人单合一模式的总结提炼是丰田制之后管理思想演化史上又一具有里程碑意义的理论探索。继福特制、丰田制之后，海尔制正在开启管理思想史上的第三次企业管理革命，同时也预示着中国管理模式即将在世界舞台登场。

2. 海尔制为何能成为管理思想史上的第三次企业管理革命？

与自然科学相比，管理活动的规律本身具有“弱普适性”或“情境依赖性”，对其所处的时空环境具有敏感性。以往成功的管理规律和管理理论，随着时代变迁，往往难以继续具有适应性，需要发展新的管理理论来解决新的管理问题。也就是说，新管理理论的提出与企业所处的时代环境密切相关，管理异象的出现意味着新的管理难题亟待运用新的管理理论予以解决。所谓“管理异象”就是管理活动所表现出来的、与现有管理理论相悖的现象。

“管理异象”的频现构成了对于现有管理理论的重大挑战，因此这些现有理论就需要进行修改和创新。目前，企业的经营环境面临百年未有之大变局，新技术、新思维必然带来新的管理挑战，存在旧有管理理论予以修正或被新管理理论替代的可能性，也意味着新时代提供了产生具有原创性的新管理理论的重要契机。

海尔人单合一模式在某种程度上揭示了“新技术革命下的管理变革与创新”（物联网技术如何影响企业的经营战略、组织结构与生产方式？），“产业升级与企业数字化转型的管理创新”（传统家电制造产业如何实现向物联网生态企业转型升级？）以及“智能物联时代大型企业集团效率低下和创新能力弱化等大企业病的解决方案”等百年变局下复杂管理活动的新规律。

具体来说，人单合一模式在以下重要管理异象与挑战具有理论开发价值：物联网商业模式与生态品牌有助于解决“基于共创共生思维的新型商业生态系统的战略转型及其治理问题”；海创汇创业孵化平台有助于解决“大型企业平台赋能小微企业进行裂变式创业的机制与路径问题”；生态链小微群组织有助于解决“后科层时代的大企业病问题和数字经济时代的组织重塑问题”；黑海战略有助于解决“高不确定环境下企业的动态能力与跨界竞争的风险防控问题”；创客制有助于解决“共享经济背景下员工的持续激励问题”；卡奥斯工业互联网平台有助于解决“用户个性化定制与工业互联网的机制设计问题”；共赢增值表则有助于解决“用户数据等战略资源如何落实到财务报表的问题”等。

未来可以预期的是，对海尔实践模式的总结提炼可能是丰田制之后管理思想演化史上又一里程碑式的理论突破。继福特制、丰田制之后，作为企业管理的第三次革命，海尔制承载着丰富的时代精神和中国智慧，在人类组织演化史和中国企业史上具有丰富的理论内涵和现实意义。

需要说明的是，海尔制作为一种理论形态，其实践载体并非专指海尔一家企业。在制造业企业、新兴互联网企业以及其他一切希望立于时代之巅获取商业进步与工作效率的各类组织，未来我们都会或多或少的看到这种新兴管理范式的影子。

由于海尔经过近四十年的管理实践探索和理论总结而具备此管理范式的代表性特征，并提出了已经具有世界影响力的人单合一模式，我们将通过解释新时代管理异象和解决新时代管理挑战而塑造未来商业世界的新管理范式命名为“海尔制”。

尽管人单合一模式在海尔并购的GEA、三洋等跨国企业以及旅游、汽车、钢铁、服装等跨行业实现了有效推广，但任何理论都有其边界条件，基于海尔一家企业成功实践的管理研究不能代表所有企业的经验，也未必能在其他所有的企业得以成功复制。

事实上，管理移植与生物移植的重大不同就是它不能完全被照搬复制，而必须结合移植企业的具体情境进行创造性学习。但从企业在新时代面临的共同管理挑战及其问题解决的共性规律来看，海尔制是一种契合与引领时代趋势的新兴管理范式与理论体系，揭示了新时代商业组织运行的基本规律，具有可以复制推广的潜能和价值。