为什么做了数字化，管理效率还是低下

数字化转型已经成为当前企业的必修课，但现实情况是上系统之前满怀期待，上了系统之后满满的失望，妥妥的买家秀与卖家秀，所以很多企业负责人对数字化产生很大的质疑：    为什么公司应用了数字化系统，结果工作效率不仅没有提升反而还降低了？    企业每年在数字化上的投入非常大，应用了各类信息系统，却没有实现业务高效协同，感觉数字化的投资回报不高，为什么？           ...............    这就是当前传统企业做数字化的一个缩影，不会转导致失败，因失败而导致不敢转，大部分企业做数字化转型注意力过分注重在“数字化”而非在“转型”上，很多数字人也在困惑：究竟是数字化背了转型的锅？还是转型成全数字化？

俗话说：雪崩之下没有一片雪花是无辜的，失败原因千万条，重点就是那几条，今天老杨就来分析一下其中之一：流程管理。    流程天然存在于企业的运营过程之中，只要有业务发生，有各种运营活动进行，流程就隐含其中。但当前大部分企业的流程一般存在两大问题：

碎片化和行政化。 流程碎片化是指存在大量的流程孤岛，导致业务断点多的现象屡屡发生；其产生的原因是企业的流程并不是以客户为中心，而是以职能为中心，基于本位需求不断增加流程，出现一个问题就增加一个流程，因此形成大量的流程孤岛。

数字化孤岛的背后就是流程孤岛。 流程行政化是指流程只有管控，没有服务，导致业务效率低下。流程行政化就是权力意识已经渗透到企业经营的各个层面，当前大部分企业业务流程都有行政化的趋势。    流程碎片化、行政化都是缺乏流程治理的表现。企业数字化转型的最大挑战是缺乏流程治理的能力。

大部分企业做流程电子化，就是简单的搬家，将线下流程不加梳理、不加优化的直接照搬至线上，本就在线下权责不分、审批节点不明一团糟的流程到了线上依然是乱象横生，导致流程频频报错、流转错误，甚至引起一些不必要的工作误会。因此企业在实现流程电子化之前需要做的就是流程治理。

那么如何做有效的流程治理呢？    

首先要确定的是：谁负责建设流程？也就是流程设计工作。    当前大部分企业在流程设计建设、管理中存在以下两种现象：    

第一种现象是：企业有流程管理部门，通常由流程管理职能部门来推动企业流程建设。比如人力资源部、企业管理部、行政部，但在数字化建设过程中，会出现流程管理部门会代替业务部门编写流程的现象，原因是因为业务部门太忙，没有时间和精力来编写流程；    

第二种现象：企业连流程管理的职能都不健全，不知道或没想过应该由谁去推动流程建设。是信息部门吗？    

一谈到数字化转型，一涉及与数字化转型相关的任何工作，大部分人第一想到的就是信息部门，想当然的以为流程的建设也是信息部门。这是大错特错的想法！流程的建设都应该以客户为中心、以运营为中心，以提高工作效率为核心目标，信息部门对于业务理解的深度、对于运营管理的理解是有局限性的，因此流程的设计建设还是要回归至各业务部门。但目前在流程设计建设问题上企业存在如下问题： 

1）.流程太粗放，大多数经营活动靠经验驱动; 

2）.对日常的管理流程说不清、道不明，不知道日常工作中究竟会有多少条流程，这些流程如何流转，； 

3）.业务部门只关注本部门流程建设设计，但缺乏流程协同设计能力，特别是跨部门流程设计建设； 

4）.流程缺乏审核、变更、版本管理等管理机制，缺乏制度保障；    

设计建设流程，就是要把企业最佳管理实践固化下来，以上的问题如不在流程设计之处在源头上解决，对后续流程管理来说是混乱的，到时大家都会吐槽数字化流程审批多么的糟糕，但不能从根本上分析问题究竟出在哪里，直接影响数字化转型建设进程。  其次，流程不等于审批流程。不要将流程设计建设简单的看成是一个一个的签字环节，审批涉及权力分配，习惯、本位主义和权力是阻碍流程建设的“三座大山”。为什么很多企业的流程图一打开显得格外壮观，各种流转条件看的人眼花缭乱，不要以为这是企业精细化的成果，可能是：大公司病。

在流程设计之初，从每个部门的工作角度考虑，每个流程似乎都有存在的必要性。而领导层出于对风险控制的考虑，衍生出大量的会签和转发流程，如不这样出了问题谁负责？另外，从人性的角度来讲，审批会带来权力的快感，可以彰显自身的权威和存在感。

但是，企业真正的风险是什么呢? 就是这种流程内卷。合规成为了流程低效的借口，责任分摊成为了流程效率低下合理的绊脚石，所以流程在上线之前必须优化，流程优化的过程实际上就是企业价值回归结过程。有了正确的价值创造导向，流程就有了灵魂。 

企业资源最大的浪费源自于冗杂、低效的流程。而这些流程有的是在日常经营管理过程中已经被固化下来的流程，看似于情合理，于管理合法，但流程只有通过固化最佳实践，才能变得高效，只有持续地优化，去除冗余低效环节，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。数字化建设的本质是为了提高工作效率，但不加优化的流程直接照搬至线上，看似实现了流程数字化，实则对于效率没有任何提升，反而还不如线下审批效率高。 数字化转型的基础是流程，没有高质量的流程，就不会有高质量的数据。

从这里就不难看出为什么有的企业在数字化建设上的投入巨大，应用了各种系统，但整体投资回报不高，反而产生了大量的系统和数据孤岛，没有实现业务高效协同。究其原因，企业缺乏业务的集成化管理，包括内部集成和外部集成。流程管理是实现业务集成化、标准化和模板化的途径。如果只是将现有的碎片化的流程固化到系统中，流程的问题并没有得到改善，反而被系统放大，自然会导致系统低效运作。    流程建设、优化不仅是技术层面的，也是人的层面的。

人的习惯、本位主义和权力是变革的最大阻力。数字化转型为我们提供了重构业务模式、再造流程的技术手段，但如果组织的经营价值观不发生变化，变革就缺乏基础，到最后可能就是数字化做的愈庞大，效率愈低下。