罗艳兵：地产数字化重构运营模式和管理模式

       在过去的二十年，房地产行业经历了蓬勃的发展阶段，为国民经济发展做出了巨大贡献，也培育出众多数千亿市值的房地产企业。而现阶段，国家连续出台调控政策，在“房住不炒”、“三道红线”等政策的监管下，房地产市场逐渐“降温”，已经从顶层设计上改变了整个行业的发展模式和规则。

       在这样的市场环境下，高周转、高负债扩张的模式已经难以为继，无论龙头房企还是中小房企基本都是“囊中羞涩”，多地楼市遇冷去化堪忧，新增融资又受阻滞，不少头部房企相继爆雷，违约事件和信用危机交替发生，传统粗放式的管理方式正在面临重重挑战，如何通过转型平稳过渡，是摆在众多房企面前的一道难题。

       最了解企业资金状况的必然是企业自己，但是很多企业因数字化水平不高，目前只能了解一个大概数字。具体到融资、监管资金、应收款、库存积压、合作项目资金情况等时时动态数据，还不能做到准确及时完整掌控。所以说房地产数字化转型还任重道远。

       为啥很多房企或多或少都建了一些系统，但是到头来数据还不准呢？下面根据调研走访收集的情况汇总梳理了一下最常见的几种困惑：

       困惑一：系统已建了很多，为什么各系统数据不通？孤岛林立？

       困惑二：同一个系统，为什么有的项目数据质量好，有的不好？

       困惑三：业务部门报的数据为什么和财务提供的数据不一致？

       困惑四：数字化顶层规划该如何做?数字化到底该对标谁合适？

       困惑五：合作项目占比很大，未操盘的数据该如何从对方获取？

       困惑六：如何激励一线员工积极主动使用系统，用好系统？

       困惑七：管理层该怎么做才能真正支持数字化项目有序不乱？

       困惑八：企业规模不大，IT团队也不可能很多，如何少而精？

       带着这些困惑，深挖其中的原因，可以得出房企在数字化转型过程中面临着以下几种重大挑战。

       第一个挑战就是老板不重视。我们很多IT负责人很痛苦，因为老板不重视，很少有机会给老板汇报，很多中小房企IT是二级部门，中间和老板隔了好几级。数字化项目是一把手工程，房企信息交圈难，很多信息都要等老板决策才行。所以说只有老板重视数字化，利用数字化把自己解放出来，企业才能快速发展。

       第二个挑战就是预算不足。以前很多系统建设都是哪个部门催的急就给哪个部门先上，这是救急式。很多公司认为数字化预算就是给IT部门用的，他们的重要性和紧迫性不高，做预算时IT部门预算就很少。其实，数字化预算是用来给业务部门服务的，是给业务部门制作武器，让他们利用武器快速在市场竞争中胜出。

       第三个挑战就是IT人员不足，难以大规模推进。很多成长型房企只有一两个IT人员，很多基本上是在做系统运维工作，很难站在更高的角度去推动公司数字化建设。

       第四个挑战就是缺少顶层规划的支持。一个好的数字化规划对企业发展非常重要!通过分析借鉴行业标杆的经验教训，可以有效指导企业未来三年数字化建设，并能让各个业务部门协同交圈，让数字化真正成为企业发展的DNA。

       第五个挑战就是合作项目联合操盘中遇到的问题。成长型房企很难获取合作项目更多的操盘权，无法对合作项目进行有效的管控，是当前地产公司的普遍难题。合作项目中双方信息共享、成本中的合同底价等保密问题都是根本问题。但是这个行业缺少一些行业规则，大家都互相防着，互相不信任，所以数据很难及时共享。

       前四个挑战是企业内部管理的问题，假以时日，在内外部不断影响下，房企数字化价值共识一定能达成一致。但是合作项目联合操盘却不是单个房企靠自己力量就能轻易解决的。

       合作项目是当下房企普遍采用的一种模式，也是今后很长一段时间会继续保留的模式。但是这种模式下，非操盘方想要从操盘方那里获得准确及时完整的数据就变得非常困难了。虽然合作前各家投资协议中也同意共享数据，但是共享数据的细致颗粒度没有明确、传输的方式和频次也没有明确，导致了合作过程中因为种种原因数据不能得到及时共享，这也令很多企业高层感到非常的困惑。但是到目前为止行业还没有很好的解决办法，严重地拉低了企业数字化的价值。

       为什么就无法有效解决呢？前期我走访了很多企业高层和CIO，与他们深入交流后发现，很多操盘方不愿意把自家成本类、费用类等敏感信息共享出来，而非操盘方因为缺少这些数据在自家系统中无法动态显示利润等指标，这就导致了供需矛盾。另外还有一种现象是心理矛盾，那就是有的企业在某个项目上是操盘方，需要自己共享数据而又不愿意;在另外一个项目上又是非操盘方，需要对方共享数据而又得不到。这种矛盾心理在各家房企中普遍存在，这也是导致合作项目数据难共享的症结所在。

       解铃还须系铃人，只有大家都愿意持开放的心态，愿意共享自己操盘的合作项目数据，这样行业共享数据池的水就多了，各家才能在共享池里抽取各自所需要的数据。这也就是要先舍才能得啊!

       对于房地产行业数字化转型未来的趋势，房企首先还是要充分重视现金流的精细化管理，实现全面数字化。房企现金流的数字化目前大多停留在收支层面，在息和税两个方面还存在短板。大部分房企只做了台帐登记，未实现业财税一体化。所以说要做到现金流全面数字化管理，就是指将“收支息税”各环节全部拉通，实现在线化，其中“收”指销售收入、“支”是成本和费用、“息”指融资利息、“税”指应缴税款。通过对每个销售订单、每个合同等进行数字化管理，能够把跟“钱”相关的每一笔收支息税计算的清清楚楚。

       其次，房企数字化转型，一方面是做好风控管理，包括经营风控、运营风控、舆情风控等多各方面；另一方面，要根据服务对象和权责重新梳理工作流，站在服务对象利益的视角去建设流程和系统，而不能单纯以领导的指令思维、从管理的角度出发去建系统，那样一旦管理层发生调整变动，管理思路变化后，系统就会被重建或弃用，导致系统资源的严重浪费。

       最后，数字化要服务客户、员工、供应商，就要分别从客户满意度、员工满意度以及供应商满意度的视角出发，考虑他们的利益去建流程、建系统，优化目标人群的用户体验。企未来的数字化转型一定要以客户为中心，优化客户体验，提升客户满意度。可以针对销售、客服、物业等与客户服务相关、能提高客户满意度的场景切入，提供精细化的服务，从而提升客户满意度和销售转化率。对于员工满意度方面，要加强数字文化建设，学习互联网大厂的人才培养机制，实现费用报销的透明公开，提高工作的积极性，让员工对企业有归属感，从而能够留得住人心。对于供应商满意度方面，可以从生态共赢的角度去实现降本增效，房企不能一味挤压供应商利润，应携手供应商，与其利益捆绑，提升供应商的满意度，使供应商能与房企站在统一战线上，共同抵御风险。