明知道数字化转型很重要，为什么80%的企业做不好？

近年来，随着全球数字化的飞速发展，大数据、AI、云计算、5G在各个应用场景逐步普及，给各行各业都带来了巨大冲击。在竞争激烈的市场环境下，传统包装企业的发展“外困于市场”、“内困于管理”，数字化转型已成为必然趋势。

那么，我们来分析一下，究竟是什么驱动了包装企业进行数字化转型：

1、市场竞争激烈，企业利润走低

经济下行，包装企业转型、生存压力大。市场分配不均衡，行业集中度持续提升，30%龙头企业占据70%的优质市场份额，剩下7成企业在低端市场竞争剧烈。许多直接竞争对手和新兴厂商通过数字化转型提升了自身的服务和效率，使得企业也需要与时俱进，提升数字化能力。此外，企业之间激烈竞争，再加上材料价格波动剧烈，导致企业利润没有保障，驱使企业通过数字化转型降本增效。

2、劳动力老龄化，人力成本高

其次是劳动力紧缺将倒逼行业升级。目前劳务工人存在两个50%，第一老龄工人占比已达到50%，也就是40岁以上的工人已经占到包装工人的50%；第二预计人力成本未来将占总成本的50%，10年前人力成本占比仅为生产成本16%，今天占比约为30%，十年之后人力成本预计会和发达国家持平，占到50%。中国进入老龄社会，未来包装行业的劳动力缺口必然会增大。

参考已经进入超老龄社会的日本，目前日本很多行业的工人平均年龄已经到50岁，以建筑行业为例，整个行业工人的缺口大概100万，日本政府已经有引进近30万工人的计划。为了解决劳动力紧缺问题，日本启动I-CONSTRUCT计划，使用BIM、物联网、装配式、机器人等技术来提升劳动生产力。日本的现状就是五年、十年之后的中国。届时能提升劳动力的数字化技术将会得到快速的发展。

3、客户需求升级

客户需求成为企业进行数字化转型的直接动因。企业在与客户沟通时接收到“多点交付”、“多品类交付”、“用量波动”等类似需求，越来越大的声量要求企业进行数字化转型。

云技术把互联网变成一个无处不在的信息化平台，企业只有利用好数字化、智能化技术，才能降低成本、优化管理，提高效率和效益。大家虽然意识到了数字化的好处和重要性，但往往感觉无从下手，所以先选择从旁观望。

其中一部分较早引入数字化技术的企业首先通过自己梳理或者寻求外部力量（咨询机构），对公司业务流程进行梳理后，进行全面的数字化部署，包括云计算、物联网、大数据、AI等，以期消除信息孤岛，实现跨越式的改进。

但对于数字化基础薄弱的企业，可以先进行内部的”自我洞察“，明确自己的需求和管理方面的痛点，再通过引进数字化管理工具来解决相应的问题。另外，即使是已经进行了数字化转型的大型企业，也需要不停地调整和更新，各部门继续进行自身数字化能力的扩张。

目前在包装企业内部普遍存在一种观念，认为信息化、数字化、智能化是高大上的业务，只有 IT 专业人员才能做，数字化转型就是企业信息化管理部 门的事情，业务部门不需要参与到企业数字化转型中。如何让业务部门积极参与，技术和业 务深度融合与协同发展，来推动数字化转型落地。这个思维的转变，我们称之为“双轮驱动”，即业务和技术双轮驱动，从技术的角度推动业务的变革，从而实现战略目标、业务目标的达成，形成企业管理核心竞争力。

“业务技术双轮驱动”不但是思维与意识上双轮驱动，还要落实到具体的应用场景上，各级信息化创新团队应由各部门及单位具有互联网和信息化 思维的业务人员构成，基于对于业务的深入了解，探索业务管理上的变革点，培育“产品经理”能力，提交业务需求，深度参与开发过程，协助开发契合实际业务需求的应用，更好地 打通业务与信息化、数字化的联动。

遵循先从标准化到信息化，再由数字化到智能化的有序演进，从企业内到企业外逐步打通的思路。在进行数字化转型建设的时候首先解决管理标准化和业务信息化。其次是数据协同、连接、驱动运营，数据贯穿整个数字化建设生命周期，即业务和数据建设两条线是并行的。数据建设配合业务建设和协同并行，数据不断地反哺业务，支撑业务运作，大数据积累到一定程度后，最后才能实现智能化。

当前，数字化转型建设一定是按垂直业务线条逐个去解决，解决信息化时期没有完成的业务，确保业务管理“原数据”的真实性、及时性、唯一性、精准性、有效性，再进行系统的整合和优化，才能实现数据的连接和协同问题，但以前“竖井式”的建设模式肯定是不可取的，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，如轻量化平台、微服务架构。因此，垂直业务数据一定要遵循“数出一源、一源多用”的原则，实现源 数据的纵向互通、横向互联、集成共享。

包装企业需要扩大数字化转型范围，用数字化赋能包装全产业链。即用数字化赋能企业生产运营管理流程与智能生产过程；打通投资业务的投融资、生产到运营的整条产业链，实现对订单全生命周期、全链条的管控；从采购、设计、成本、收入、计划、现金流、周期等进行指标分解与动态跟踪，实现订单全生命周期的过程管理，有效风险预警管控、科学经营快速决策。

企业数字化转型是关乎企业生存发展的重要举措，但对多数企业而言也是一项全新的征程，需要不断探索与实践。根据产业的特点，企业数字化转型可以按照“取势-明道-优术”的策略与步骤体系化推进。

01

“取势”――勾画数字化愿景，树立明晰的转型目标

成功的数字化转型需要自上而下进行，这就意味着企业的最高层必须要把握时代发展趋势，相信数字化对于产业升级的核心驱动作用，“因为相信，所以看见”，勾画出长远的数字化愿景，最终带动整个企业的变革。

数字化愿景的构建取决于企业能力、用户需求和产业环境，应该以最终应用场景为导向，以用户为中心，在充分了解用户痛点和用户行为变化的基础上，重构用户体验、重构产品和服务、重构商业模式。数字化愿景必须是革命性的，企业需要定义全新的数字化未来；数字化愿景也应该是真实可见的，具备清晰、可衡量的目标和结果，为员工展现企业的未来，激励他们为之付出努力。同时，数字化愿景需要十分具体和灵活，才能给员工指出明确的方向，同时留有创新的空间。在数字化愿景的基础上，包装企业将“以始为终”确定企业数字化转型方向，树立明晰的转型目标，规划具体的转型路线图，最终实现彻底转型。

02

“明道”――遵循变革管理的规律

数字化转型是企业在管理流程、运行方式、沟通方式等各方面持续变革的过程，是企业管理习惯、员工行为习惯重大调整和变革的过程。在这场变革中，无论是管理者还是一般员工都要适应新的工作方式，要不断地学习、提高素质，以适应企业数字化建设的需要，同时要遵循变革理论所要求变化过程做事。可以说，遵循变革管理的客观规律，将为企业最终实现转型提供重要保障（图5）。

根据变革管理规律曲线，转型初期是变革的攻坚阶段，各部门间的分工协作、利益相关方的新要求等，都将对变革管理提出挑战。这个阶段必须要遵循变革规律，规划变革路线，关注变革中的人、识别变革难度、阻力及对策，掌握变革成功的关键要素，及时组织力量解决问题，鼓励数字化转型的直接参与者，增强信心，尽快渡过转型阵痛期。除此之外，还应该遵循以下两个方面的原则。

“一把手”原则。数字化和传统信息化不同，信息化只改变岗位的工作，而数字化的影响是全方位的，在战略上需要充分重视，需要实行“一把手责任制”，从战略层面、决策层面高度重视，建立相应的领导机构和实施机构，自上而下推动。

“系统”原则。企业数字化转型是一个长期复杂的运作过程，转型过程一般会涉及管理、业务、组织、技术等不同领域、不同元素之间的沟通交互和利益冲突，应树立系统思想，统筹考虑、协调推进。因此，数字化转型需要组建专门的复合型团队，寻找合适的合作伙伴。一方面，内部数字化团队应当选择有数据分析意识并能够较好跨部门协作的优秀人才；另一方面，在合作伙伴上，要选择真正有数字化架构和实施能力企业去共同探索。