M集团案例 | 集团的财务数字化转型路在何方

M集团在不断的增加研发投入，在世界范围内扩大研发优势，并组建包括 33 个研发领域在内的六大研发中心。M集团在商业模式创新过程中孕育出数字化创新业务的新型模式，其主要功能是为企业数字化转型提供软件服务、解决无人零售问题等。

M集团的财务数字化转型，先后经历了数字化 1. 0 与数字化 2. 0 时代，实现了由会计电算化向信息化再向数字化转变的过程。此次转型不仅是数字化改革，更是深度的业务变革，涉及家电制造、人力资源和财务管理等多个方面。

1 案例分析与研究发现

1. 1 M集团财务数字化转型过程

1. 1. 1 打基础

在国家一系列刺激性政策支持及行业需求增幅缓慢的背景下，我国家电行业中的电商渠道、互联网运营方式的改变及智能化产品的全面发展推动了家电企业转型升级。

M集团通过借助 EＲP ( 企业资源计划) 系统录入信息、规范会计流程科目标准和建立统一的管控体系等，为企业财务数字化转型奠定基础。

第一，财务信息技术方面，推行一体化全面流程管理体系。财务人员初步摆脱以往手工做账方式，以 “资金、核算与报表”为中心，优化以 ERP系统为核心的财务系统功能，促进信息数据的透明度并提高财务会计的运作效率。公司发布了 M-Smart 智慧家居战略，基于公司全球最齐全的产品群优势和用户基础，以大数据、智能人工为技术手段，完成公司财务的内外统一协作。

第二，资金管理方面，设立统一的财务管理标准，包括统一业务活动流程、统一财务数据标准，以及统一会计核算政策等。美的集团通过财务信息系统平台，统一对母子公司的资金进行管理，实现资金的物理集中与数据集中。

第三，海外市场方面，完善海外管控体系建设。初步建立了跨国公司的经营管理体系，以海内外大数据为支撑手段，逐步完善标准流程体系，建立了一套以财务内控、内部审计、外部审计和法务管理为核心的预警和纠错体 系，为实现跨国财务数字化统一做准备。

1. 1. 2 促发展

M集团充分利用 OCＲ ( 光学字符识别) 、ＲPA ( 机器人流程自动化) 等，实施精细化管理，深入拓展财务数字化进程，促进数字化转型的进一步发展。

一方面，建立以 “统一流程、统一主数据、统一IT 系统”为中心的 “三统一”目标。

通过统一流程、数据和系统，实现对集团财务管理运营的软件保障，并对集团的财务运营、管理分析及数据规范等多个方面进行了整体优化与完善。

另一方面，实施精细化管理，进一步减少组织层级，改善组织结构，激发整个财务部门的工作活力;加大数字化设备研发，以及对财务机器人的研发投入，不断提升财会人员的效率; 加强产业链协同发展，打 造 “产业 + 金融”的数据大平台。

1. 1. 3 谋转型

M集团借助 “大智移云物链”进行财务共享及数据预测，建立数据中台，实现会计信息化向财务数字化的转型。

通过实行合伙人、阿米巴模式，激发企业员工活力; 通过构建财务经营可视化与业财一体化管理平台，制定财务数据的统一标准，进而实现分层管理;通过全面预算与经营分析，挖掘财务数据的深度价值，有效推动财务数字化转型。

另外，M集团深入推进人工智能与 5G 结合，聚焦财务预算、采购、销售、核算和税务等业务，依据“大智移云物链”技术，实现财务预算数字化、业务场景化及经营简单化，逐步由管控型财务向战略型财务转型。

1. 2 财务数字化转型对美的集团的影响

1. 2. 1 提高运营效率

与以往相比，同样的工作量下，由单个审批变为流程化批量处理，改善工作节奏，提高工作效率。一方面，各子公司减少重复工作和岗位，改变人员冗杂现象并精细化管理团队; 另一方面，数字化转型促进了M集团运营效率的提高，使库存下降，应收账款周转率提高，且有选择地进入高附加值的产品领域，加强研发投入，使得产品的营业收入与净利润大幅提升。

1. 2. 2 帮助企业更好地实现价值链管理

M集团财务数字化转型改变了部分员工的工作方式。以财务部门为例，不同于以往的人工处理，转型后财务人员进行业务处理更多地依靠计算机与财务软件。在此基础上，借助财务数字化转型能够优化资源配置，提高财务处理效率，使全价值链的上、中、下游紧密结合，并且也利于价值链具体应用方法的改变。

1. 2. 3 促进公司财务转型

通过财务数字化转型，M集团的财务人员不再重复以往繁重且复杂的基础核算工作，而是将更多时间与精力投入公司的经营活动、战略决策，逐渐构成“战略 + 业务 + 共享”为一体的财务发展模式，充分发挥财务管理应有职能，促进企业财务由核算型向管理分析型转变。

另外，在传统条件下，M集团下属公司对各自财务数据核算分析后上报至总公司，由集团总公司管理层做出决策。

1. 2. 4 促进业务集成化

目前，我国大部分大型企业集团处于财务数字化转型初级阶段。在此阶段，整体技术不到位导致母子公司之间的不同业务信息出现割裂，而且信息数据之间相互独立，无法充分使用。

M集团总体业务布局可总结为 “多元化、全球化、智能化”三大特点。随着用户收入的增长及互联网赋能范围的不断扩大，客户需求已从单一软件、工业产物和物流运输拓展到包括金融服务、供应链管理等的全产业链。

另外，M集团在进行财务数字换转型过程中，利用统一数据平台建立标准统一的数字化标杆，打通内外部价值链，通过流程、数据、系统的 “三统一”进一步夯实了集团的管控管理与营运基础。

1. 2. 5 优化组织结构

M集团作为大型股份有限公司，在经历几次大型改革后，形成了多事业部组织结构形式。集团根据业务区别，在总部下设四大产业集团，分别负责日电、制冷、地产及机械设备业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了不同的产品及地区事业部，导致M集团人员较多，关系复杂，管理难度较大。

随着M集团开始进行财务数字化转型，集团将下属各业务组织、部门人员等对象构建为多重维度，通过分析目标对象的不同需求，强化财务部门中的数字化思想及应用，建立财务数据流通道，提升数字化管理的执行力，将其与财务业务处理相融合，发现企业在经营过程中的风险与不足，及时提出解决方案，从而促进资源优化配置，实现财务会计向管理会计转型，进一步优化集团的组织结构。

2 M集团财务数字化转型过程中存在的问题及建议

2. 1 财务数字化转型过程中存在的问题

2. 1. 1 管理层在财务数字化转型中重点不明确

M集团管理人员在经济市场运作及公司经营与管理方面极为擅长，但在财务数字化转型过程中没有对资金管理进行合理规划，忽略转型过程中的重点问题。

一方面，M集团依旧将转型的重点停留在数据处理阶段，导致转型长期处于信息化向数字化过渡阶段。2012—2015 年，M集团为数字化转型投入20亿元，共有 5000 余人参与。其庞大的技术团队不利于业务流程梳理。此外，M集团管理层决定收购一系列机器人企业，更是耗资巨大。这些决定使企业投入了大量资金，但于数字化转型收效甚微，总体性价比一般，而庞大的数字化团队和自动化投入则成为公司未来发展的隐患。

另一方面，M集团管理层并未重视利用处理后的数据。

2. 1. 2 数据的跨区域融合有待提升

M集团等制造企业在步入数字化转型道路后，常在跨区域衔接处存在问题，使数据难以整合到一起、无法形成闭环，导致数字化转型之路困难重重。由于大部分企业在进行转型之前已应用了多种不同的财务软件或信息系统，经过几年甚至数十年的应用后，系统难免相互交错，在很大程度上会留下大量未经统一标准处理的数据信息。另外，由于M集团的分公司分布在全国各地，不同区域的公司在通勤时间、办事专员、办公习惯等方面可能有所差异，这会造成数据交流时间难以匹配，进而导致分公司与分公司、分公司与母公司之间的数据统计与衔接存在问题。

2. 1. 3 业财一体化流程不连贯

M集团作为一家集日用电器、暖通空调、机器人与自动化系统等产业为一体的企业，在进行财务数字化转型时，应将财务与业务紧密结合，借助精准的信息数据，将各部门的业务串联起来，强调不同部门人的主观能动性，从而实现各个环节连贯。但M集团在实际转型过程中仍存在 2 个方面的问题。

一方面，管理层将精力放在工业数字化转型方面，并没有在财务、采购、销售等各个部门同时推进工作，将各个流程作为单项执行，缺乏统一管控战略及内部控制体系，未能将各部门的业务与财务紧密联系，难以实现资源共享，导致整体业务效率降低，从而增加了管理成本。

另一方面，由于获取信息的偏差，各部门所获得信息的可使用性降低，进而导致企业根据所获取信息做出的决策出现偏差。例如，M集团作为家电企业，在进行家电研发与设计之前，并没有通过大量市场调研来确定市场需求，而是盲目进行生产与销售，导致产品滞销问题的产生，最终造成业务与财务之间无法形成闭环，不利于集团长远发展。

2. 2 财务数字化转型的优化建议

2. 2. 1 明确财务数字化转型重点

在摸索期，企业是无法靠自身设计出数字化转型方案的，因此，M集团在制定战略及实施过程中应把握资源优势，适当学习优秀财务数字化转型企业的先进转型方案，吸取其转型过程中的经验教训，防止在陌生领域 “独断专行”。同时，更要注重提升公司管理层对数字化转型技术的学习，尽快建立并掌握核心财务信息平台，明确转型目的。只有这样，企业管理层才会做出最为恰当的方案，使企业在转型期少走弯路，降低公司对财务数字化转型的投入产出比。此外，公司管理层也要注重对数据的利用，借助数据分析了解市场状况、行业行情等，合理配置资源，有效分配资金，精准地设计出最适合企业自身的转型方案，最大限度地节省转型成本，从而形成成熟的解决方案。

2. 2. 2 优化集团业财一体化流程与体系

如今，在由互联网、大数据及信息数据平台等要素组成的 IT 环境中，企业应将经营中的业务流程、财务会计流程及管理流程进行有机融合，建立业务驱动下的业财一体化处理体系，使财务数据与业务活动融为一体。根据此要求，M集团应认真分析现有情况，完善业财一体化制度体系，冲破传统财务会计的阻碍。

管理层方面，M集团应进行管理制度体系的改革，科学分配各部门成员，明确不同部门之间的职责。

一方面，应针对各个部门制定相应的战略，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化，以此提高业务流程的连贯性。

例如，销售部门定期根据经营信息分析销售情况，及时向财务经理报告; 财务部门根据报告信息及时与存货部门协商，存货部门及时整理库存商品等，以此形成财务与业务相关联的闭环。

另一方面，财务部门与业务部门应制定统一的统计口径，在系统中更加明确各个数据的含义，依据数据信息预测及制订市场计划，以有利于M集团进一步扩大市场占有率。除此之外，M集团还应建立健全有效的内部控制机制，制定统一的评价标准与考核机制，使各个部门相互制约和监督; 见图 2。

图2 M集团业财一体化流程优化

3 M集团数字化转型带来的启示

3. 1 数字化转型需要全局思维

在以往企业构建信息化布局时，往往注重专业管理思维，主要通过各种管理工具将各业务活动及相关部门相连接。这种布局方式缺乏部门互通、业务联动等主动性。伴随着财务数字化转型的推进，企业管理者应具备全局思维，不能局限于利用管理工具。通过财务数字化转型，并借助当前互联网、区块链及人工智能等技术支持，对财务数据进行可视化分析，打破以往的局部、专业管理思维，重视各系统节点的融合与衔接，实现既保证专业管理，又切实提升工作协同效率。

3. 2 深化与优质企业的交流和合作

财务数字化转型不仅包括技术项目，而且涉及财务管理、金融服务等咨询项目。对我国大型企业而言，在转型过程中确保数据的真实性、有效性、及时性和安全性尤为重要。另外，在转型初期，由于我国大部分企业缺乏财务数字化经验，可以选择与国内外在业务衔接、活动流程方面有成熟方案或平台的企业进行交流合作，不仅可以高效处理企业财务转型期间相关部门的交接升级困难问题，而且能够顺应国际发展趋势，为拓展海外市场奠定技术基础。

因此，我国正处于财务数字化转型过程中的企业应善于利用信息资源，有目的、有方法地与优质企业交流和合作，切勿在自身不熟悉的领域盲目创新。同时，在寻求合作的过程中要吸取其转型的经验，尽快掌握属于本公司的核心技术，逐步脱离其他企业的掌控。

3. 3 提高财务信息系统数字化水平

M集团在财务数字化转型方面决心很大、投入很多。M集团借助 “大智移云物链”进行财务共享及数据预测，建立数据中台，实现财务信息化向财务数字化转型。另外，M集团深入推进人工智能与 5G结合，聚焦财务预算、采购、销售、核算、税务等业务，依托 “大智移云物链”技术，实现财务预算数字化、业务场景化及经营简单化，逐步由管控型财务向战略型财务转型。

由此可见，财务信息系统的转型升级对我国大型企业而言尤为重要。以M集团等大型制造业为例，可以通过改善流程、分配人力和重置系统等方案，并结合自身未来共享信息的特点，对财务信息系统平台的设计进行针对性改善; 利用财务机器人和智能盘点等技术，重新设计业务活动流程; 对现有财务信息系统进行全面分析与改良，并对财务信息系统运用守则及运营管理制度进行修订与完善，促进财务信息系统高效、安全应用。

3. 4 重视财务人员再造

在财务数字化转型过程中，员工特别是财务人员需要打破原有思维，改变固有工作方式与习惯，这会使相关从业人员对未知工作方式产生陌生感。

财务人员再造要求企业在转型过程中，一方面，要及时对财务人员职能进行划分，并定期对其进行培训与考核，使其及时了解国家最新会计政策、行业状况及金融市场发展等，促进人才队伍建设; 另一方面，要构建财务信息化流程，减轻财务人员工作压力，确保财务部门有足够精力从事分析、预算和决策等财务工作，并从中总结经验，促进财务管理模式的改进与完善。除此之外，企业还可以引进复合型人才，给予精通财务与 IT ( 互联网技术) 的人才物质激励，提高全体员工参与财务数字化转型的积极性。

4 结语

随着 “大智移云物链”等技术的发展，我国部分企业开始进入财务数字化时代，但仍处于初级阶段。本文以美的集团为研究案例，从基础、发展与转型 3个方面分析其具体的财务数字化转型过程。研究发现，M集团稳步推进财务数字化转型升级，面对转型过程中遇到的困难采取有效的应对措施，其转型升级成果有助于企业促进业务集成化、提高运营效率及促进公司财务转型，可普遍应用于制造业企业，以降低投入产出比、获取长期利润。

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