集团型企业如何推进分公司数字化转型工作？

最近跟好几个大型集团信息中心领导深度交流了一下数字化转型的思路，感触颇深。这些企业的情况不一样，业务也很驳杂，数字化转型思路迥异，但是有一条惊人的一致，就是都要做二、三、四级单位的数字化转型评估、评价工作。

1、集团如何做数字化转型？

在全球范围内，很多集团类的母公司都有一个共同的特点，就是集团本部只有职能部门，不装实际业务。这样有很多好处，比如避税、方便上市、规避关联交易、风险剥离等等。但是这样也造成了很多问题。最常见的问题就是子分公司业务能力强，不听母公司的。老话讲：儿大不由娘，就是这个现象。

这样一来，母公司的职能部门对下属子分公司的约束力就会非常弱，没有直接管辖的权利，子分公司大多情况也都是直接应付了事。这个格局，你说集团怎么推进数字化转型？除了做做顶层设计、写些转型规划之外，也没啥能干的。

2、解决办法

解决办法倒也不是没有。既然让儿子不穿秋裤，方法说来说去也就那么几个：
1、要么听之任之，儿孙自有儿孙福，冻死活该。
2、要么天天打电话，勤着点监督，总有点效果。不过双方都很累。
3、要么找个人在旁边经常盯着，时不时告诉你实际情况。
这里第一项自然排除了。第二项需要集团里有劳心劳力的人，比较费劲。所以一般都是采用第三种方式，就是找个人定期去看看、去问问，到底穿没穿秋裤。

在集团这边，就是定期做评估了。所以集团非常热衷于做各种评估，信息化时代有信息化评估、工业企业还会做量化融合评估，有工厂的还会做精益管理、5S体系，现在又来DCMM评估。那数字化转型时代，自然少不了数字化转型评估体系了。所以各集团公司推进数字化转型评估自然不是空穴来风，而是一脉相承的手段罢了。这个套路不仅适用于集团，也适用于其他类似组织。比如国资委就有一个数字化转型评估平台，专门用于评估各国企央企数字化转型进程。

其中设置有6个一级指标，26个二级指标，74个三级指标体系，140多个采集指标，全方位评价远在天边的子分公司数字化转型咋样了。至于到底谁来执行评估、评价的操作，倒是次要的。可以选择自评、抽查和第三方辅助。

3、数字化转型评估要点

当然了，也不是说随便搞一个评估问卷就行的。用某集团信息中心主任的话来说：类似的问卷填了不知道多少了，谁都填不明白，根本就没用。更有甚者，做来做去，最后成为形式主义，大家最后都填满分，还是没啥用。后来领导发现这个漏洞了，下个命令填满分的必须写原因，结果最后都填95-99分之间。一样完犊子了。
这个问题在哪里？其实结果不在于执行，而是在于设计。
日本田口玄一博士发明的“田口法”核心奥义是“产品质量不在于检验，而在于设计”。

在这里同样适用。结果是设计出来的，不是执行出来的。所以数字化转型评估、评价的核心工作不在于是自评、抽查还是辅导，在于评估指标体系的设计。不要妄想随便拿一套别人的指标体系套用到自己企业就行，这跟到大街上随便扒下一个人的鞋穿到自己脚上一样不靠谱。每个公司的业务领域不一样、信息化发展状况不一样、流程复杂程度不一样、数据建设情况不一样，根本不能直接套用，必须定制！
举个简单的例子：
制造业企业数字化转型有一个重要指标叫做“工业设备联网率”，这个指标的标准应该如何设置比较好？

答案是不同板块、不同细分行业、不同供应链环节的标准不一样。可不是自动化程度比较高，工业设备联网率就必须要高。有些行业的设备大多是进口的，人家根本不开放数据接口，除非换设备，否则根本没法提升。

另外，定制指标体系还有很多好处：
1、可以作为数字化转型的指挥棒，哪里不足就强化哪里；
2、可以作为数字化转型的探测仪，真正发现问题所在，并给出意见；
3、可以作为数字化转型的对标标准，所有人向这里看齐；
如果你愿意，我还能再列很多好处。当然坏处也有，就是得花钱！

4、小结

1、集团数字化转型工作不好做，儿行千里母担忧，天冷秋裤挂心头。母公司对于子分公司的数字化转型指导和监督工作难有实质推进效果。
2、定期评估、评价工作是远程指挥的好法宝，可以作为例行工作，定期执行，掌握子分公司实际进程。
3、数字化转型评估工作要点在于制定一套（或N套）适合各业务板块实际情况的评价指标体系，要能切实发现其具体数字化转型工作问题，指导其转型建设方向。