还不知道如何做数字化转型吗？认真读完这些经典问答就够了

企业做数字化转型这个问题看似简单，但实际复杂且多变，真实情况是成功率极低，为什么会有这样的结果？是企业不会？还是另有其他原因？为此老杨总结了一些经典的数字化转型实战问答，希望能帮到大家，此次分享关于数字化组织、应用及项目管理的问题。好了话不多说，直接上文章：

组织篇

1、传统企业如何建设数字化组织能力？

①首先要解决战略定位问题；

②必须明确权责问题；

③必须有一套科学的绩效考核体系；

2、企业数字化组织人才结构应该是怎样？

①以数字化专业人才为基础，聚焦打造企业数字化基础能力；

②以数字化应用人才为重心，赋能企业核心业务场景，以此提升工作效率及降低相关成本，也就是我们经常说的降本增效；

③以数字化领导者为龙头，融合数据思维，提升企业核心竞争力；

3、一个专业的科学的企业数字化组织应该包括哪些内容？

①数字化转型委员会：其职责为从企业战略层面制定数字化转型规划及策略，协调企业资源；

②数字化部门即信息中心：从专业技术及能力上协助执行企业数字化战略进度推进；

③数字化融合部门：它是由各业务骨干与信息部门共同组成的虚拟部门，其主要作用是实现业务与技术的融合，共同推进企业数字化项目建设；

④数字化运营考核部门：数字化有建设无考核，不从企业运营高度去推进考核，其成果将难以验证，数字化价值难以体现。

4、信息中心在信息系统实施过程中担任的角色及工作内容是什么？

①需要配合软件公司对业务部门进行详尽的需求调研；

②是软件公司与业务部门的信息传译者； 

③对软件公司的实施进度及质量进行把控；

④协调软件公司与企业的业务关系：沟通与协调资源；

5、在数字化建设过程中信息中心需要做好什么工作？

信息部门要“五个做好”：第一，配合软件公司要做好需求的引导与梳理；第二，做好实施的进度管控工作；第三，做好实施过程的管理工作；第四，做好风险防控与处理工作；第五，做好后期的运营管理工作；

6、在当前的大部分传统企业里，为了做数字化转型建设都成立了信息部门，并给予了其很高的期望，但数字化转型工作推进的还是很艰难，为什么？

原因有如下：

①虽然部分企业为了体现对数字化转型的重视成立了所谓的以企业一把手为核心的数字化转型委员会，但仅仅是表面文章而已，在组织能力上形同虚设；

②虽然成立了信息部门，但部分传统企业将信息部门挂靠在其他部门之下，部门定位已经决定了其组织能力及在数字化转型建设过程中影响力；

③在数字化建设过程中，企业都意识到技术的重要性，所以才成立了信息部门，但缺乏的却是融合的组织能力，数字化建设不仅需要的是技术，更需要的是业务部门的转型，企业缺乏的是技术与业务的融合组织能力；

④组织能力不仅体现在人力资源的配置方面，更需要的是在建设过程中的绩效考核保障能力，但大部分的企业在此明显缺失，尤其缺乏对数字化建设的激励措施；

⑤数字化人才的缺失也是影响企业数字化转型建设的重要因素，当前大部分传统企业缺乏的就是对数字化人才的足够重视，缺乏一套科学、合理的用人、育人、留人机制，导致大量的人才流失，影响企业的数字化建设进度.

7、在企业数字化转型建设过程中信息部门需要提升哪些能力？

这些能力包括：

①.技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率；

②.服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度；

③.沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力；

④.运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评；这是关键的价值体系；

⑤.业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。

8、如何提升信息部门的运营管理能力？

①信息部门自身的标准化、制度化建设；

②部门数字化管理能力提升，从IT服务者向管理者转变；

③提升业务及管理能力，与高层管理者对话能力；

④善于借助外力；

⑤加强流程管理与优化能力；

⑥加强数据质量，用数据赋能企业经营管理；

9、企业在在数字化组织能力上的缺失主要体现在哪些方面？

当前大部分的传统企业，尤其是中小企业，在数字化组织能力上是缺失的，这主要表现在如下：

①，缺乏专业的数字化组织，这种组织包括战略组织、专业技术+业务的融合组织；

②，缺乏专业的数字化领导力；难以在决策层面形成数字化战略合力；

③，缺乏专业的数字化人才，虽然很多企业拥有了IT部门，但这只能算是IT人员，不能算是专业的数字化人才；那么什么才是数字化人才？很简答，就是即懂技术又懂得业务同时还具备管理能力的专业复合型、融合性人才；

④，缺乏专业的数字化人才发展与保障体系；导致企业育人难、留人难、用人难；

⑤，缺乏公正客观的数字化考核体系；导致数字化价值评价难、体现难；

10、企业自建开发团队具有哪些优势？

①量体裁衣，打造符合自身需求的业务系统，功能匹配度高，应用性强；

②代码在自己手里，需求变动，随时就改；

③服务上有需求马上响应，同时自己公司的技术团队又熟悉公司业务，沟通上不存在障碍；

④有自己的数据标准，后期数据集成更方便；

11、企业的开发团队在管理上存在哪些问题？

①人力资源成本投入过高；

②人员更替易造成技术成果流失；

③新进员工难以在短时间接手正常开展工作；

④开发过程缺乏标准化管理，后期代码将运维难；

⑤人员技术能力参差不齐代码质量保障难；

⑥受成本影响团对规模受限，易造成需求积压，产值少，价值体现难；

12、企业的开发团队如何做才能体现自己的价值？

①要制定合理的年度KPI考核目标，要注意项目数量并不代表能力，应用效果才能体现价值；

②打造一支精干的团队，要在机制上用人、留人，同时更要注重团队文化的打造；

③过程管理要建立相关标准，这包括：立项审批标准化、过程管理标准化、内部团队管理标准化；

④勿追求项目数量，不要为了开发而开发，要学会判断，选择：业务部门不参与不做，需求不明不做，领导不知情不做；

⑤在技术上提前做好各种规划，对技术架构、业务架构要有预见性；

⑥懂得取舍，要有成本意识，不要贪大求全，什么都想自己做，可采用第三方采购+自研的模式；

⑦要学会需求引导，注意：不要把业务部门想当然的要求当需求，不要把业务部门口头上的热情当需求；总之不要被业务部门牵着鼻子走；

13、企业软件开发团队的负责人而言应该具备什么样的素质？

①成本意识，因为成本直接关乎团队价值；

②项目管理能力；

③良好的沟通能力必不可缺；

④资源协调能力；

14、一个人的数字化是孤单的，无助的，随时背锅的，那么该如何破局？

建议如下：

①加强学习：尤其是对数字化转型知识的深刻认知，要打破专业的限制，去了解数字化转型知识；

②熟知业务：数字化转型建设的本质就是技术与业务的融合，所以IT人员要在日常工作中多了解业务知识与场景，这是在今后数字化项目实施过程中与业务部门能够同频的基础条件；

③开拓视野：多参加行业内的各种数字化转型会议、高峰论坛，拓展自身的知识面及人脉圈，要知道数字化需要的是开放，闭门造车只会让数字化渐行渐远；

④加强沟通：沟通是任何工作得以顺利开展的前提，在数字化转型建设过程中与业务部门收集需求要沟通、软件实施要沟通、与领导争取资源更需要沟通；

⑤提升能力：要在数字化建设过程中不断提升自己的能力，除了技术能力，尤其需要向上沟通的能力；

⑥不要怕出错：数字化建设过程中出错是难免的，背锅也是肯定的，错误不可怕，背锅受委屈也不可怕，可怕的是在错误中没有成长；所以不难看出，对于企业IT人员而言一个人的数字化又是充满机遇的，又是充满挑战的，同时也是充满风险的，是一个成长的过程，只要肯付出、肯努力，下一个数字化专家就是你，路虽然行则至，事虽难做则成。

15、大部分传统企业在数字化团队的管理上存在哪些问题？

①信息部门定位不准、地位不高；

②信息部门人员数字化能力不足；

③信息部门负责人非数字化专业者居多；

④存在数字化负责人兼职管理的现象；

⑤信息部门人员薪资水平低，团队不稳定；

⑥企业缺乏针对信息部门的绩效管理体系，导致其绩效管理不科学；

应用篇

16、业务部门为什么不想用，消极使用甚至拒绝使用数字化系统？

原因如下：

①.担心被系统监管；

②.担心工作被系统替代，被优化；

③.担心工作太透明，失去利益的灰度；

④.不想改变原有的工作模式；其中还有一条原因就是系统不是业务部门采购的或者不是其意向中的供应商，这其中可能就牵扯一些复杂的关系在里面，大家都懂得在这里不做过多的描述，所以这就是复杂的内部关系导致的所谓的系统不好用。

17、为什么任何信息系统都不能保证100%满足企业的业务需求？

①系统功能是固化的，而业务场景时灵活多变的；

②每个公司的业务场景都是个性化的，而软件功能确是标准的；

③企业在发展，业务模式在多变，标准化的系统难以满足企业未来的数字化需求，因此一般有实力的企业会选择二次开发标准软件，这在一定程度上满足了企业的个性化需求，但也存在如下痛点：

⑴系统的稳定性会受到影响；

⑵系统迭代升级会受影响，需厂家额外开发针对二开版本的升级包，无法进行标准版本的升级；

⑶二次开发节奏如果把握不好，将产生巨大的成本支出；

⑷最痛的一点就是二次开发的成本，不是一般企业所承受；

18、企业数字化转型为什么企业会困于应用？

①建设之初没有找到一个正确的切入点，例如在企业协同未实现、流程未打通的情况下就直接上一套ERP，项目不烂尾才怪；所以要根据企业实际情况、根据需求在合适的时间选择一个合适的软件去切入；

②在需求调研环节业务部门需求不明，实施环节业务部门需求反复，直到系统上线了业务部门甚至不知道自己想要什么；

③日常管理流程未梳理、未优化，直接做了纸质流程搬家操作；

④数据接口是影响系统之间集成的重要因素，同时也是软件公司的技术壁垒，所以我们也经常看到某些软件公司以数据接口要挟企业的现象；如在前期就数据接口的相关问题未达成一致，那么后期将产生高额的费用支出；

⑤企业数据标准未建立，随着数据量越来越大，随之带来的是各种管理混乱；⑥软件公司的售后响应是内伤，当前有很多企业之所以换系统，重复建设，最直接的原因就是软件公司的服务无法及时跟进，问题无法及时处理；

⑦数字化建设需要各种费用支出，其中售后运维费用是必不可缺的，也是大的成本支出，例如有的软件厂家年度运维费用高达20%，因此需企业在前期就要与软件公司就售后费用达成一致；

19、数据能力包括哪些？

①基础数据收集能力；②系统数据打通能力；③系统数据清洗能力；④数据应用能力；

除了以上四点，关于数据能力，老杨认为还应包括数据团队的素质能力，数据技术层面与业务层面的融合能力等。

20、如何让数据成为生产力？

①首要前提是必须提升数据在整个数字化转型建设过程中的地位，也就是说必须加强企业领导的数据管理意识、提升其数据管理能力；这是意识侧首要解决的；只有在上层重视的情况下，企业的数据管理策略才能推动；

②保障数据质量：数据采集录入的及时性、有效性、正确性是数据质量的基本保障，如何筛选与清洗数据是保障数据质量的重要手段，同时配套的数据管理制度也必不可缺，众所周知在数据质量难以保障的前提下，任何形式的数据体现均毫无价值。

③打通数据链路：这里的打通不仅是各种系统数据接口的技术打通，最关键的是业务协同管理链路的打通，打通管理孤岛、打破管理者思想壁垒比技术打通更难、但更有价值；

④提升数据能力：数据能力不仅仅是保障数据质量的能力，最关键的是数据分析、数据追踪、数据决策的能力，不仅需要企业成立专业的数据团队，更需要企业提升数据的运营管理能力；

从以上不难看出，若想让数据成为生产力，企业就必须在领导者意识、组织管理能力、运营能力、技术能力上下功夫，其中数据质量是基础，运营管理能力是关键，如何应用数据才是核心。同时不要忽视软件供应商也是关键环节。

21、当前大部分传统企业在流程管理上存在哪些问题？

①无流程管理意识，流程审批随意性强；

②在数字化建设过程中无流程优化意识；

③ 缺乏流程建设过程管理机制，流程制定随意性强；

④ 缺乏配套流程管理机制；如对超时流程的监管与处罚机制；

⑤ 缺乏流程管理组织；

22、企业数字化转型困于应用环节，主要表现在哪些方面？

①业务部门以各种借口不愿用系统；

②数据混乱，无法为企业决策提供依据；

③系统内流程经常报错、卡起，严重影响效率；

④系统打通难；

⑤软件公司服务响应慢；

⑥高昂的售后费用；

项目管理

23、在软件项目管理过程中，会存在哪些问题？

①业务部门缺乏数字化建设成本意识，以为自己公司的开发团队不存在成本，响应慢、消极应付造成大量成本浪费；

②需求朝定夕改，产品功能难以确定，严重影响项目的开发进度；

③项目进行过程中，业务部门随意性强，总是以需求为借口随意更改既定的开发方案；

24、在数字化项目建设过程中造成时间进度难以把控的原因有哪些？

造成时间进度难以把控的原因有内外两部分原因：

内：是指技术部门本身，项目经理缺乏项目管理能力，开发过程缺乏计划性，有计划也难以按期保障推进，项目过程把控力弱，同时由于某些技术细节内部存在异议，大量时间花在内部技术协调上，导致项目延期，时间成本上升；

外：是指业务部门，在软件开发过程中不断提出新的需求，导致业务功能越来越多，系统越来越臃肿，影响前期既定的开发目标及计划，造成项目延期；在大部分情况下，业务部门以为开发团队是自己公司的，不是第三方，不需要成本，这是大错特错，技术团队的正常运营同样需求管理成本。

所以在软件开发过程中，时间即成本、需求反复即成本，业务部门、技术部门均需要有成本意识。

25、在数字化软件开发过程中会存在哪些问题？

①业务需求变动频繁，软件架构难以成型；

②时间进度把控难，成本控制难；

③人员异动，项目按时交付难；

④软件系统质量把控难；

⑤精细化过程管理难；

26、在企业数字化转型建设过程中导致项目延期的原因有哪些？

在数字化项目建设过程中大部分的企业还是存在项目延期的情况，系统未能按计划上线运行并按计划与软件公司签订验收报告，导致这一问题的原因有如下：

①. 业务部门需求不明，需求变化频繁；

②. 项目组职责不清，分工不明；

③. 软件公司实施能力不足，造成企业严重不满；

④ 企业项目负责人变动；

⑤. 企业与软件公司未对项目实现的目标达成一致，存在扯皮现象；

27、为什么软件公司的数字化项目亏损了？

究其原因无非是如下几点：

①前期对甲方需求不明，造成后期投入过高；

②建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高；

③系统架构设计问题造成软件开发建设反复；

④团队能力不足无法把控项目建设进度；

⑤乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等；

⑥项目团队人员不稳，影响实施质量；所以，软件公司做数字化项目成本意识很重要，要明白如下道理：沟通即成本；反复即成本；延期即成本；质量即成本；