万字长文详解企业数字化转型常见问题80问

1.什么是数字化？

数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。

2.什么是数字化转型？

答案有很多，网络上查询其中一个答案：企业利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

3.信息化与数字化的区别是什么？

没有标准答案，看个人如何去理解，从网络上查询如下答案：

1）信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家企业较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。

2）信息化提供参考，数字化提供决策。信息化指向观念，数字化指向行动。

3）生产力与生产关系的区别，信息化阶段强调系统建设与应用，属于生产力提高阶段；而数字化强调技术与业务的融合发展，更注重的是企业整体生产关系的提高。

在老杨看来信息化与数字化无本质上的区别，数字化做的还是信息化时代的那些事儿，换个马甲而已，如果说不同那就是技术的多样性、名字的多样性如此而已。

4.数字化转型转什么？

1）产品和服务的数字化转型；

2）运营的数字化转型；

3）商业模式的数字化转型，这里说的“数字化转型”，特指由数字化本身推动的转型，而非一般意义的企业转型。

5.企业为什么要做数字化转型？

①数字化转型是时代的必然趋势；

②“新冠疫情”成为了企业数字化的催化剂；

③数字化技术的应用有利于降低企业成本；

④数字化技术的应用有利于提升企业效率；

⑤数字化技术的应用有利于实现企业增长；

⑥数字化技术的应用有利于促进商业创新。

6.我们公司不搞数字化也过得很好，对吗？

数字化转型是一个周期较长的变革潮流，作为一场技术变革势力，它正在不断向各个行业渗透，那些变革较慢的企业将在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势。数字化转型是一个长期、浩大的工程，企业及各类机构应早早布局。

7.数字化转型的面对对象是谁？

不单纯是内部业务部门，也有一大部分是上游供应商和下游客户，以及同行业竞争对手。

8.数字化转型是有哪几个方面内容？

首先是意识的转型，还包括：信息与数据转型、 业务转型、 运营转型、 产品与服务转型。

9.数字化转型是要解决什么问题？

降本增效，为管理业务赋能

10.数字化转型什么时候做最合适？

没有标准答案，如果想利用数字化技术提高工作效率、降本增效，意识已经有了那就准备开始做吧。

11.企业哪方面需要数字化改造？

在企业数字化转型过程中，需要对业务、组织、制度、文化、技术、能力几个方面进行改造。

12.我们想做数字化转型，但是该从哪里开始启动呢？

先从意识开始，再做摸底找痛点，根据痛点确定需求，定方案，找软件，定试点，先解决点的问题，再以点带面

13.数字化转型前要做哪些准备工作？

首先，文化先行，成立以一把手为核心的数字化转型领导小组，并在全员宣贯；

第二，公司内部需求调研及摸底，找痛点，定规划；

第三，根据规划分步实施，有条件的话找专业的咨询机构或专业人士指导开展。

14.企业数字化建设是否需要做数字化年度规划？

需要！没有计划的数字化转型是在打乱仗，企业需要根据现状及经营规划制定符合自身的数字化战略，数字化转型规划建议不要搞的太长，3年即可，按年度制定好实施路线。

15.什么是数字化转型委员会？

数字化转型委员会是企业为了推进数字化建设而成立的专业组织，这个组织一般由企业一把手牵头负责，各业务分管领导及CIO组成，其职责及工作内容主要有以下：

第一，彰显企业数字化战略决心，提升数字化在企业管理中的地位；

第二，资源协调；

第三，确定数字化战略规划及建设路径；

第四，制定数字化考核措施及监督实施；

值得注意的是企业数字化转型委员会不是赶时髦，必须让数字化在企业经营管理中具有话语权；否则将失去其价值。

16.数字化是在经营层面发力？还是在工具层面？

传统的意识里认识数字化就是搞技术，只要在技术层面舍得投入就行，其实这是严重错误的想法，数字化转型在于融合，需要技术融合业务共同发展，而非某一方单独发力。

17.我是个**部门一员，数字化转型，我要干点儿啥呢？

回答：找出自己的工作痛点，提出自己的需求，以积极包容的心态面对数字化转型，而非排斥。

18.我想要学习数字化，该从哪里入手呢？有啥技能需要我先学学吗？

回答：从身边的工作入手，发现哪些工作是可以利用数字化技术提高，以运营的视角看问题，以技术的手段来如何实现；先从基础技术入手，如果可以参与软件实施全过程。

19.没有专业IT人员，数字化建设能否成功？

成功概率极低，除非公司协同管理能力超强、软件供应商实施能力超强、行业管理能力超强、功能超全面，否则极有可能被软件公司忽悠牵着鼻子走。

20.公司没有专业信息化IT技术人员如何数字化转型？

建议在第三方专业数字化咨询顾问的指导下进行，软件系统可交由第三方软件公司维护，同时各部门也要设置兼职信息岗，负责业务与技术方面融合、跟进、内部推广及培训；无不这样数字化转型注定失败，建议企业还是要设置数字化部门，引进相关专业人员开展数字化转型工作。

21.数字化转型有没有什么关键技术呢？是业务主导还是技术主导呢？

回答：没有绝对关键的技术，只有适合企业发展的技术，技术与业务要相互融合发展，不能说谁领导谁，要共同发展，否则任何一方足以拖死对方。

22.谁在主导数字化转型工作？

企业一把手总负责,CIO+业务分管领导协助落地执行。值得注意的是一把手不能做甩手掌柜，在数字化转型过程中需亲力亲为，定目标，抓过程，看结果，考核人；企业数字化转型落地需要：一把手 + 分管领导 + CIO的内部铁三角组织，唯有如此才能实现技术与业务的融合落地。

23.数字化转型领导意志不坚定怎么办？

领导意志不坚定主要的原因还是在于领导对数字化的认知深度不够，需要带领导多出去看看行业标杆，增强其认知、意志力。

24.**公司买了一套系统用得很好，我们公司要不要也买一套跟进？

回答：慎重考虑！内部需求调研做了吗？业务痛点知晓吗？建设目标确定了吗？业务模式一样吗？组织管理能力和对方比如何？技术能力对标了吗？

25.数字化转型向标杆企业学什么？

五看三学；

第一看，组织管理能力；

第二看，技术与业务的协同能力；

第三看，对IT的投入支持能力；

第四看，对数据的深入应用能力；

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷；

学：学其文化、学其方法、学其措施。

26.老板说不惜重金投入，一年内完成公司数字化转型可行吗？

回答：NO！对于企业而言，数字化转型面临的困难和挑战很多; 从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养，因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业需要 3-5 年甚至更长时间才能取得显著成果。

27.数字化建设企业是否有固定模式可复制？

回答：没有，企业文化不同、管理模式不一、业务多样，千企千面，数字化建设是无法固定模式的，适合自己的就是最好的。

28.软件第三方采购好，还是自研好？

回答：各有优劣，第三方采购省去开发成本、开发过程失败风险，拿来就可以用，但功能是固化的，对于企业个性化需求无法满足，二次开发有额外费用支出；

自研系统，根据企业自身管理特色定制开发，功能匹配度高，适用，但要考虑开发团队人力资源成本、开发过程时间成本、人员流失造成技术损失成本等；

29.各部门自行引入软件，可以做成数字化吗？

公司数字化化如果没有统一规划、没有专业技术人员指导，任由各部门烟囱式发展，最终会形成数据孤岛，软件能否成功应用也是未知数。

30.为什么数字化系统引进要是统一归口管理？

放任业务部门及各分子公司随意引进系统的后果就是产生大量的孤岛：业务与数据孤岛，同时系统用的好与不好难以监管。

31.引入几套管理软件是否代表企业数字化转型成功？

好比如造个发动机就说我造了一台汽车，可以吗？但是没有发动机，你怎么样都造不了汽车。因此，实施某个管理系统只是数字化转型的一部分，某一个进程，但不能说它就是数字化转型。关键看几个指标：

系统应用成熟度如何？

系统是否提高公司整体效率？

是否带来管理提升？

公司部门之间协同能力是否全面提升？

系统数据是否打通？是否存在孤岛？

数据是否能指导业务开展？

...........................

32.数字化的需求从何而来？

数字化的需求来自业务部门吗？当然不是。业务部门大部分只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量导入导出数据，线下搬到线上，基本上不会站在集团的战略高度去提什么数字化需求，说不好听点，业务部门连数字化是什么都不清楚。真正的数字化需求来自于消费者体验、行业生态、信息技术发展趋势、企业战略布局、商业转型等。

33.数字化转型达成目标需要分几个步骤？

从运营角度来说有如下步骤：根据企业现状做规划，根据规划定目标，根据目标设绩效，根据绩效做考核；

从技术角度来说：有提需求、做调研、选型定厂家、实施、上线、运维几个步骤；

没有统一的标准，各企业根据现状灵活实现。

34.我们IT部门在公司地位很低无法推动数字化

回答：IT的地位为什么这么低，这是个伪命题，我们把IT的范围定义的太局限了。无知带来恐惧，变化带来迷茫。只要我们坚守住本心，少做凭感觉拍脑袋的事，坚信信息化是一条正确的道路。那么就算你觉得我是个修电脑的，又有什么关系呢？

35.数字化转型过程中数字化技术人员或CIO如何定位？

回答：在数字化转型过程中，数字化技术人员或CIO应是新一代信息技术的主导者、 企业创新的驱动者和生态系统的使能者。数字化技术人员或CIO不再是传统的技术支撑角色，更应该成为企业的核 心和战略性角色，以信息技术驱动企业战略、业务流程、生态模式、服务模式和产品创新，是新时期 CIO 的重要任务。

36.CIO的直管领导是谁？向谁汇报？

数字化转型若想成功，CIO的直管领导必须是企业的一把手，CIO直接向其汇报工作。

37.为什么CIO的直管领导必须是企业一把手？

当前大部分的传统企业，信息部门还不是一级部门，CIO上面还有几层领导，这样的后果就是：

第一，CIO官微言轻，在数字化转型过程中无影响力，日常工作难以推动，同时也难以调配资源；

第二，数字化转型过程中的问题及专业意见不能直达一把手；

第三，CIO难以实现其价值；

第四，如果企业将数字化转型定位为战略级，那么对于CIO的地位及能力来说需要全新的定位，如果数字化转型建设方案需要层层传达，最终会有理解偏差及认知偏差，造成信息差，影响数字化建设成果，因此CIO必须有一把手直管。

38.为什么引进一套数字化系统实施却失败了？

有以下因素：

1).软件引进前期未详细做需求调研，造成系统功能与需求不匹配；

2).实施过程中企业业务部门人员素质不高，或态度消极不配合；

3).实施过程中软件方实施人员能力不足；

4).配套管理制度、相关标准未制定；

5).无专业人员过程监督与指导。

39.什么才是好的数字化软件系统？

一个好的业务系统，不止是功能如何如何多，界面如何如何美观;更重要的是实质性的解决业务需求，辅助企业人员跟踪记录、流转、分析、决策处理一系列复杂问题。没有绝对好的系统软件，只有实用的、适合企业的软件。

40.数字化转型建设期间，员工抵触怎么办？

事前做好充分的宣导和调动，事中做好引导和梳理，事后发现问题时，怎么做好问题的软化和分解。企业组织变革遇到这种问题，早已有现成的解决方案，即：解冻（松土）、改版、固化三步走。数字化转型有一个先僵化、再优化、后固化的流程变革流程。现有的业务流程，并不适合直接照搬，需要进行流程优化之后，再进行数字化。同时经营要数字化精细，管理要人性化灰度。

41.数字化转型是颠覆企业传统的管理吗？

虽然创新是大势所趋， 但是不要轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现， 而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、 协作以 及架构体系能够使得企业在管理、 业务、 生产等各个层面快速适 应这种变化和调整， 否则就容易将企业推向危险的边缘。

在数字化转型中， 仍然需要明确转型并不代表转行。 在数字化时代， 我们需要摒弃或破除一些原有的固有思维和理 解误区，不要只认为高科技才能创新。 其实传统行业中的创新机会也有很多。

42.什么是数字文化？

回答：数字文化定义为一系列共同的、相互强化的价值观和做法，这些价值观和做法可以在数字化业务环境中实现高效的创新和执行。

43.如何塑造数字文化？

可以从如下几个方面进行：

第一，数字文化的基础是“自我批评的危机意识”；

第二，数字化转型顺利进行极其重要的元素是良好的变革意识；

第三，管理者必须有“尊重流程、尊重数据”的管理意识；

44.数字化转型建设步骤有哪些？

每个企业的情况不同，没有标准答案，一般情况下分为如下几步：

1）摸底调研；

2）制定规划；

3）建设实施；

4）落地应用

5）运维改进；

45.数字化系统是第三方引进还是自行开发？

这个没有标准，企业可根据自身情况决定，一般情况下，某些标准版软件经过多年的技术与经验沉淀已非常成熟，企业可稍加改造拿来就用，节省了自行开发的时间成本；但由于某些具有公司特色的个性化需求，标准软件难以满足，二开又需花费大量的时间与资金，可考虑自行开发；一般情况下企业做软件自行开发具备如下条件：

第一，场景复杂，个性化需求多；

第二，企业具有专业的技术团队，如软件开发实施团队；

第三，企业具有一定资金实力，毕竟养一个开发团队还是需要大量资金的；

46.企业数字化建设将花费多少？

这个无法统计，企业根据自身的特点自行确定费用；一般情况下数字化建设费用包括：软件费用、硬件费用、网络费用、信息安全费用、后期服务费用、团队费用；且没有标准答案，数字化建设在进行，资金将持续投入，关键是如何投入、如何降低投入的问题。

47.数字化建设是否持续投入？还是阶段性的？

企业的业务是动态的，但软件系统时固化的，因此系统需不断调整来，来满足业务需求，这期间就需要各种费用，所以企业数字化建设是一个长期的动态的过程，是一个持续投入的过程，企业需要建立长期主义。

48.数字化建设有秘诀吗？

没有，但是有方法。数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

49.数字化建设是否有尽头？

没有，一家公司不可能做完所有的信息系统，除了引进系统还需要做系统集成，而集成不仅仅是把数据打通，还要把基础的数据源统一，数据治理统一，业务种类越多，所以公司不消亡，管理在运作，信息化建设一直在路上。

50.数字化太难做了，以前买过一套系统用得不好，数字化转型放弃了。

一把手重视吗？为什么失败做了分析吗？数字化转型是系统工程，不是一套软件、某项技术可以解决的，需要的是技术与业务的融合，通过技术提升效率、管理能力，而组织也要适应技术，为同一目标而做出升级改变，不能用旧管理思想来做现代数字化转型。

51.数字化转型为什么难？

1）.企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；

2）把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通；

3）企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等，而总是寄望通过外包商用某种技术去点石成金；

4）把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。

52.数字化建设遇到反对声如何处理？

第一，对付这种反对意见的最好办法，就是召集公司中的关键影响者，从每个业务部门中找出了几位关键影响者，将其中尽可能多的人转变为支持者；

第二，找企业一把手；数字化转型是一把手工程，此时没有一把手的支持万万不行；

53.系统应用效果不佳怎么办？

这就需要召集相关部门进行复盘了，首先查原因，是软件功能问题、性能问题还是其他技术问题，是业务部门管理问题还是信息部门的实施问题等；

第二，要找方案，寻求解决之道；

第三，达共识，与业务部门就前期的问题达成改进共识；

第四，定目标，全改进，达成共识后接下来的最大问题是确定改善目标及制定改善措施，制定相关改进保障制度；数字化转型应用效果不佳是暂时的，关键看最终的处理结果，所以此时忌扯皮、忌推脱；

54.数字化转型过程中如何面对失败？

在数字化转型这场变革中，敢于试错，才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。 在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习如何避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。 对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新可以持续发生， 甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。

55.使用数字化软件后是否马上实现降本增效？

不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在其他方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现真正的降本增效。

56.软件选型最终以价格为主还是以其他为主？

软件选型切忌看价格，除了我们常说的一分钱一分货，最关键的还有如下：

第一，软件功能与业务需求的匹配度，也就是说软件能否满足业务需求；

第二，软件公司的实施能力；

第三，后续的服务跟进；所以软件选型不要将价格看成第一要素。

57.系统试用可以解决选型问题吗？

关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。

58.业务部门数据从哪里来？

数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。

59.业务部门数据质量如何保障？

数据质量的保障来自于数据标准、相关制度及落地执行情况。

60.企业数字建设需要哪些技术？

这个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设一般需要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。

61.如何考评软件公司实施能力？

可以从以下几个方面考评：

第一，对于行业的认知深度；

第二，实施过的行业最佳案例有多少；

第三，项目经理的行业经验、沟通能力如何；

第四，服务的响应速度、解决问题的能力、服务的态度；

62.签订软件购买合同需要注意什么？

需要注意以下几个方面：

第一，对方资质能力，是软件企业总部，还是分子公司，还是代理商；

第二，付款条件及付款方式；

第三，软件方的实施能力；

第四，账号是并发形式还是系统用户形式；

第五，是否提供系统相关接口，免费还是收费；

第六，确定日后实施服务的人工费用标准；

第七，确定年度运维费用的收取形式，是固定费用还是按百分比收取；并确定一个企业认为合理，软件企业同意的百分比金额；

63.数字化应用考核从哪几个方面进行？

对内考核： 从功能、流程、数据三个方面，功能与需求的匹配程度，流程审批的及时性、完结率，系统数据的及时性、有效性、完整性；

对外考核：考核供应商的系统实施能力及实施效果、后期的服务能力；

64.数字化系统云端部署安全吗？

云端部署是企业自行购买云服务器，即私有云，企业自建机房会有一定的投入来保障其稳定性、数据安全性等，如相关安全设备及管理措施不到位，特别是缺乏灾备份方案等，那么将存在巨大安全隐患，相比之下，软件放云端更有优势，但也无绝对的安全。

65.数字化系统本地部署与SaaS平台部署有什么区别？

本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：

本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；从付费模式上来看，SaaS平台按年交费，本地部署属一次性买断，如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用；厂家虽然提供数据导出服务，但导出的数据几乎无任何使用价值；

66.为什么软件的应用与数据库要分开部署？

出于性能与安全两个方面的考虑；如应用与数据库部署在同一在服务器，当系统访问量大时，势必会影响服务器整理性能；同时一旦服务器中毒，如分开部署，可降低损失，不至于应用数据与数据库数据全部丢失；

67.什么是并发用户与账号用户？

并发用户是指在同一时间内同时登录账号的数量；而账号用户则是指在系统内最多能开的账号个数；这个选项其实是合同签署环节的一个大坑，因此企业在此环节进行选择时一定要注意，不要为了省钱而做出后悔的选择，但这个现象确实是经常发生的。

68.采购硬件服务器好还是云服务器好？

各有利弊，没有最好，也没有更好；第一，硬件服务器属于一次性投入，但云服务器属租赁形式需每年缴费；第二，硬件服务器资源拓展能力有限，但云服务器可以灵活拓展；当前拓展是需要资金投入的；第三，硬件服务器若想安全运行，必须还得具有标准的机房环境、各种数据安全措施；而云端服务器属公共资源，无需机房投入、还有一些安全措施投入，但这并不代表云服务器有成本价格优势，云端服务器若想数据安全，还是要购买一些数据安全服务的；

69.软件系统的年度服务费到期了，要续费吗？

如果企业有专业的技术团队，软件的所有问题都能自己搞定，可以考虑不续费；但要提醒的是有些问题是企业无法搞定的，例如服务器迁移需的重新注册服务；还有一点要注意的是目前很多软件大厂的服务费用是按年度累加的，如3年未交服务费用，当3年后的某一天需要厂家服务时，需要将前期所欠的服务费用补齐，软件公司才可提供服务；

70.什么是数据孤岛？

企业发展到一定阶段，出现多个事业部，每个事业部都有各自数据，事业部之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个事业部的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。”我们把这样的情况称为数据孤岛，管理孤岛造就了数据孤岛。

71.什么是系统集成？有什么好处？

系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。但系统集成需要一定的资金投入，需要系统各方提供技术接口支持。

72.数字化转型期间是否要有相关激励措施？

建议采取相关的激励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。

73.数字化负责人中途换人怎么办？

这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。

74.数字化转型效果如何评估？

很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。

75.相关部门甩锅怎么办？

针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。

76.维护人员突然离职怎么办？

突然离职可能存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。

77.信息部门在数字化转型这一过程中需提升的能力有哪些？

有：技术能力、谈判能力、沟通能力、管理能力、业务能力。

78.服务器中了勒索病毒怎办？

第一步：是断网或者关闭服务器，切断病毒传播；

第二步：向相关领导汇报，切忌隐瞒事故；

第三步：想办法恢复数据，此时CIO的人脉资源显得非常重要！

第四步：数据恢复后要及时复盘，分析原因，举一反三，做相关补救措施；

第五步：写个报告向上汇报；

79.企业内卷模式下信息部门如何突围？

老杨认为，CIO需要有精细化运营能力，需要考虑如下问题：

1）日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：

2）对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？

3）是否主动出击，沟通能力是否够强大：

4）面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：

5）日常管理是否精细化

所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。

80.信息部门如何在日常工作中引起一把手及高层的足够重视？

信息部门想要引起一把手及高层的足够重视，CIO要主动学习，除了学技术、学管理，更要主动学业务，融业务，不断提升自身的技术能力、沟通能力等综合实力。CIO要清楚的认识到，数字化转型并不是单一的数字化技术，而是一个相互融合、复杂的、体系化的工程，需要的是具有综合能力的数字化管理者，数字化转型建设需要技术，更需要策略。