如何才能建好用好数字能力？

骨子里的代码

2022-06-09

【A1】能力是个人或组织按照特定价值目标完成相关活动或任务的要求与要素组合以及由此具备的综合素养。数字经济时代的新型能力就是数字化生存和发展能力，即数字能力。建好用好数字能力不只是关注数字化的软硬件工具，至少应从三方面系统推进：一是数字能力建设、运行和优化的过程管控机制。即构建能力策划，支持、实施与运行、评测与改进的“PDCA（P：Plan、D:Do、C：Check、A：Act,戴明环）”过程管控机制，确保能力建设和运用过程可管可控、可持续优化，从而不断实现能力的优化升级，推动价值效益的逐级跃升。二是数字能力建设、运行和优化的系统性解决方案。即形成涵盖数据、技术、流程和组织等四个要素的系统性解决方案，充分发挥数据驱动潜能，推动信息技术、管理技术与专业领域技术（如工业技术）等的集成应用，以及四要素之间的融合、迭代创新，支持能力和价值目标有效实现。三是数字能力建设、运行和优化的治理体系保障机制。即建立涵盖数字化治理、组织机制、管理方式和组织文化等的治理体系保障机制，确保能力能够被有序、高效、协调打造和运用，从而最大化发挥其价值创造的潜能。

【Case】

中广核工程有限公司作为中国广核集团的主要成员企业，是中国第一家专业化的核电工程管理公司。围绕其成为国际一流工程承包/咨询公司的战略愿景，开展了数字能力建设和应用，成效明显，其建设质量、施工安全等方面指标均有效提升。本案例以中广核工程有限公司构建工程项目协同管控能力为例，说明如何建好用好数字能力。

1．过程管控机制

中广核工程有限公司为打造工程项目协同管控能力，建立了“PDCA”的过程管控机制。在能力策划方面，围绕企业品牌战略、国际化战略、同心圆战略等三大战略，系统开展了企业内外部环境和对标分析，明确工程建造精细化管控、设计建造一体化等竞争合作优势需求，提出打造工程项目协同管控能力，进而形成了以管控、组织、业务为核心的业务协同管控实施方案和《统一业务流程平台》技术规范书等策划文件。在能力支持、实施与运行方面，通过建立统一业务流程平台，以“核电工程业务协同、核电工程管控协同”为切入点，将能力分解为“安全隐患按期关闭率”等七个指标，并进一步将其细化为智能工程部等十余部门的工作任务，在此基础上推动系统性解决方案的技术实现和治理体系的创新完善。在评测与改进方面，采用进展监测、里程碑评审、内审、评估与诊断等方式实现对解决方案和治理体系进行评估，不断推动数字能力建设、运行和优化，促进能力等级迭代升级。

2．系统性解决方案

中广核工程有限公司为打造工程项目协同管控能力，形成了涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的数字能力建设、运行和优化的系统性解决方案。数据方面，统一数据标准，实现IED（Index of Engineering Document, 工程文件索引）、时间、成本（设备费、工时量）、风险、知识、文档等数据全面集成，并实现数据可视化，推动平台数据的有效对接，促进数据的共享、综合应用与数据流、管控流的精准交互。技术方面，基于“应用服务器+数据服务器+文件服务器+缓存服务器”的网络部署架构，生产、管控各类业务支持平台实现对接，进度、成本、风险、技术、文件、知识等各个项目管控领域实现全面集成与联动。流程方面，打通了核电工程全周期业务流程，实现板块间专业间业务流程显性化、标准化；建立了项目范围管理的编制、审批、执行流程；优化了文档分发等管理流程。组织方面，根据流程优化结果，开展了总体统筹岗等岗位职责调整。

3．治理体系保障机制

中广核工程有限公司为打造工程项目协同管控能力，开展了治理体系机制的优化。数字化治理方面，形成了总经理推动，各主要部门全面参与的推进机制；平台开发过程中多次进行安全测试；为支撑能力建设，编写了32项相关文件；并匹配了支撑数字能力建设所需的人员和资金。组织机制方面，成立智能工程研发项目部、智能工程部，落实范围管理的部门及其职责。管理方式方面，依托平台工具，实现网络化、电子化运作及员工、技术、质量、风险、知识等管理客体的精益管控。组织文化方面，召开启动大会进行宣贯，并多次开展培训，全员达成了支持能力建设的共识；并将数字能力建设与企业“责任担当、严谨务实、创新进取、客户导向、价值创造”的价值观相结合，形成了推动能力建设的良好文化氛围。