数字化转型策略选择，痛点驱动or愿景驱动？

华为管理变革实践参考

华为自1998年至今，为了匹配高速发展的业务需求，以流程再造、信息化/数字化等措施为主的内部管理变革从未停止过。相关的变革实践经验也得到了国内企业广泛的关注和认同。

下面聊聊在变革驱动力方面的实践。

一、痛点驱动的变革

自1998年开启变革后，截至2016年开启数字转型变革前，经历了一系列管理变革。总结起来，绝大部分的变革项目都有一个共同的特点，就是企业在运作过程中遇到了问题，需要通过变革来解决，俗称“痛点驱动”的变革。

以2005年左右启动的IFS（集成财务服务）变革为例，简单回顾当初华为所遇到的业务问题。主要问题包括，合同、发货、工程交付到开票环节信息传递不通畅，导致开票困难、拒票率高。究其原因，有各个业务环节运作的颗粒度无法对齐、IT不集成等原因。由此进一步导致运作效率低，回款周期长，利润率恶化等后果。华为习惯将其称之为“业务痛点”。

为此，华为经历上十年以端到端信息流打通为目标的业务变革。一方面针对业务问题，沿着业务流梳理导致问题出现的不合理或者缺失的业务规则，并进行针对性的修正。另一方面，逐步建立起标准化的业务流程体系，以及支撑业务运作的IT系统。例如，建立统一的销售合同注册流程以及合同数据源，被后端合同履行各环节调用、引用。

2014年， 华为公司电信设备制造业务的销售收入超过其他“友商”，走到了世界第一的位置。

与此同时，经历了十多年的持续管理变革，参照西方企业管理科学建立的管理体系总体上基本上走入良性运作。

2016年，华为内部提出“无人区”的概念。也解释说，已经很难找到对标的对象，无论是技术上、还是管理上。

于是，在企业业务战略方面，华为开始倡导“站在后天看明天”的理念。在变革方面，华为史无前例地提出了“愿景驱动”的变革。

即使如此，也并非天马行空、漫无边际地去想象企业未来。提出一个命题，未来销售收入达到2000亿美元时，华为应该是怎么样的一家企业呢？以此为业务出发点，尝试绘制企业未来的数字化愿景蓝图。

“愿景驱动”跟“痛点驱动”究竟有什么区别呢？

举个简单的例子。随着销售收入高速增长（超过20%），华为在某个阶段的人员数量也几乎以相同幅度增加。于是公司业务战略增加了一条要求“人员不显著增加”。

在数字化转型中，与之相对应的重要措施是在人多的业务环节（如生产制造、财务等）首先突破人工智能的应用，以此替代重复性的劳动。当然，是不是真正意义的人工智能技术并不重要。

后来本人在参观某产品的生产线，从元器件上生产线到成品下线，正常生产已经无人干预。陪同同事悄悄跟我讲，从生产效率来说，无人生产线的效率还不如存在部分人工作业岛的效率高。

乍听起来，从生产效率的角度是“退步了”。可以想象，如果以痛点驱动的逻辑，这样的变革是不可能发生的。

但是，通过数字化技术替代重复的人工劳动（包括体力劳动和脑力劳动）是业务战略发展的需要，而不是简单的从当前效率改进、投资收益比等短期经营指标来衡量。

给数字化转型企业的启示

一、“愿景驱动”

从企业未来宏伟的数字化蓝图出发，轰轰烈烈的开展数字化转型，其好处自不必在此多说。

愿景规划的度难以把握，容易陷入“空想”。与此同时，从企业自身现状到蓝图之间的差距太大，绝对无法一步到位。如何制定合理的演进路径，是一个非常具有挑战性的任务。

二、“痛点驱动”

不难想象，业务痛点驱动的变革，目标非常明确，容易“对症下药”。但不免陷入“头痛医头，脚痛医脚”的陷阱。可观来说，很难绝对的避免，过程中，必要的浪费是可能的，就像我们经常吐槽自己所居住小区周边的市政路被三天两头开挖一样。

但是，做好架构规划，还是可以尽可能减少重复“开挖”的次数。由此可以看出，企业架构不仅仅是指导与约束方案实施落地，也是变革项目规划的重要支撑依据。这同样与城市规划图的道理相似。

从解决问题出发的“痛点驱动”，看起来很Low，不利于“出成绩”。这一因素对于国有企业尤其是“致命伤”。

坦白的说，企业自身究竟应该选择“痛点驱动”还是“愿景驱动”的策略开展数字化转型，并无绝对答案。但绝对是在制定转型战略中必须回答的问题。