不焦虑的数字化转型，应该这么搞

“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”现代管理学之父彼得·德鲁克说。

抗疫三年，“灰犀牛”阴魂不散，不确定性如影随形，各类企业背负巨大压力，为数不少因为经营出问题而导致现金流断裂关门闭店。2022年1月，国家市场监督管理总局登记注册局局长杨红灿在国新办新闻发布会上表示，2021年全国各类市场主体累计注销1323.8万户，其中企业349.1万户，个体工商户961.9万户。

但在优胜劣汰机制作用下，我国市场主体总体质量得到提升，2021年企业活跃度基本保持在70%左右。换句话说，不少企业风景这边独好，将确定性牢牢掌握在手心。

在各种不确定性面前，那些进行了有效数字化变革的企业，普遍拥有更强的韧劲。比如零售企业借助自营App、线上私域流量池，填补了实体门店客流量下滑造成的营收窟窿；大型制造业企业利用数字化平台管理生产、管理组织、对齐信息、高效协作，从而确保了工作的同频齐步，避免生产受到影响。

一个个鲜活的案例给实体企业做了最好的榜样——今后要想在不确定性中，拥有更强抵御风险能力，那么数字化转型、数实融合是必答题。

虽然方向是明确的，但大量企业都没有取得预期的效果，甚至遭遇失败的也不在少数。

一方面是必须要转型，但另一方面是不知道到底该怎么转，转不好、转不成，这就使得数字化转型、数实融合成为了当前实体企业主要的焦虑来源。

25年历经行业三起三落，始终傲立潮头

在中国，很少有哪个行业像光伏这样历经跌宕起伏大起大落——从最早占据世界光伏产业半壁江山，到后来陷入产能过剩、大批企业倒闭，再到中国政府出手补贴，企业苦练技术基本功重新崛起，又到欧美国家设置关税壁垒，行业再次进入凛冬，直至后来凭借自身内功站稳脚跟。

作为行业领先的一体化光伏龙头，成立于1997年的天合光能经历了这所有的一切。2012年最为惊险。“我们每天由于库存产生的损失（是）150万，睡一觉，150万就没了。”天合光能董事长兼CEO高纪凡回忆道。

困境之下，天合光能一方面通过积极游说，得到了中欧两方政府部门、企业和行业协会的支持，得以保住出口欧洲的资格，另外一方面启动风险管理，最后渡过难关。

但天合光能意识到这只是暂时的脱险，自他们进入这个行业以来，光伏发电的成本就一直在降，到2022年时，只有25年前的1/25，因此要想长期立于不败之地，必须改变。

在2016年，在大量光伏企业的产业还处于组装的阶段，天合光能就率先迈出一步，提出天合原装的理念——不仅是产品全部自主化，并且提供长达25 年的运维服务（质量保证等等），从而提升自身竞争力，让老百姓使用得安心放心。

与此同时，考虑到传统化石能源大量排放二氧化碳必然造成全球气候极端化，而光伏本身便宜、零碳、安全、容易获取，既是科技能源，也是和平能源，市场空间巨大，只是技术有待进一步突破，因此，天合光能便及时调整战略，启动数字化转型升级。

这里的数字化包括两个维度，一方面是能源数字化，也就是通过数字化技术让能源和用能的匹配效率更高，用户使用更方便；另外一方面是数字化能源，即在数字平台上建立一个分布式能源服务体系，像滴滴打车通过数字化平台让千万车辆交通和用户发生关系。前者代表着现在的能源，而后者则代表着未来的能源。

天合的分布式能源系统天合富家正从能源数字化走向数字化能源。在战略驱动下的数字化转型，不仅让天合光能得以在国家出台“5·31 新政”全面取消对光伏补贴的情况下，拥有足够的生存能力，更让天合光能在新的行业趋势下卡住了有利的身位。2022年，分布式发电包括家庭屋顶、工业厂房以及其他分散式光伏发电，已经占到全球50%以上，而天合光能的产品已经具备足够的竞争力。

就在11月份，天合光能首个虚拟电厂项目在日本鸟取县实现并网交付，项目中采用的天合自研小型商用光储系统，模块化设计实现容量可扩展，外观也更匹配当地法规要求。

虽然数字化转型成为共识，但中国企业在这方面的表现并不尽如人意。10月份，埃森哲发布的《2022中国企业数字化转型指数研究》指出，转型成效显著的中国企业数字化比例已从2018年的7%攀升到了17%，但是中国企业数字化转型指数平均得分只有52分（满分100分计），也就是不及格。

不及格的首要原因，是并没有想清楚数字化转型的目的是什么，也就是没有与战略相匹配。而通过天合光能的故事可以清楚地看出，对于数字化转型而言，战略意味着方向，方向对了，路就不会远。

人人吐槽的传统行业，如何长出酷炫独角兽？

一部装修史，就是半部血泪史。

在中国，家居家装是一个缺乏统一标准、各方面不透明，模式落后、效率低下、错漏百出，劣币驱逐良币、大行业小企业的传统行业。在这个行业里消费，用户痛点密集，只要装修过，就有吐不完的槽。

但是对实体企业的数字化转型升级来说，痛点恰恰也是机会点。

在设计领域，GPU计算革命大大提高了渲染出图的速度。作为家居家装设计领域的后起之秀，酷家乐（群核科技）的创始团队三人分别出自英伟达、谷歌和微软，都是技术出身，因此很快显现出优势。凭借着技术特长，酷家乐在家居行业平均渲染出图要30分钟的时代，就做到了10秒出图。这个巨大的领先优势，直接宣布了同类产品的淘汰。

但是光掌握领先的技术和优质的产品，并不能确保酷家乐在家居家装产业当中能够很快实现商业化，他们需要找准切入点。

创业之初，酷家乐想“卖软件”，但中国消费者习惯于使用免费软件，卖软件赚钱的路子走不通。

于是，酷家乐调整战略方向，开始专注To C, 把软件免费给业主和设计师使用，做大流量，然后收广告费。

但又遇到了问题。家装是一次性大件消费，大部分业主在用完软件半年后就不用软件了，流量就无法留存。

不过塞翁失马焉知非福。虽然用户流失了，但设计师留存了下来。根据当时的统计数据，设计师的月留存率高达80%，年留存率也有60%。根据酷家乐联合创始人兼董事长黄晓煌的回忆，公司服务器宕机几分钟，前台的电话就会被打爆。

有了平台上所积累的设计师资源，酷家乐将产品定位为基于SaaS的云端设计引擎，也就是面向大家居企业、设计师提供SaaS服务。

找对了路径后，酷家乐也就如鱼得水起来。截至2021年3月31日，酷家乐拥有超过2万家企业客户。根据艾瑞咨询的报告，酷家乐是中国最大的家居领域的云设计软件平台，占国内家居家装云设计软件市场56％以上的市场份额。

不同行业，特点、规律迥然不同。每一个行业的企业，价值链条也都很长，从原材料采购，到产品研发，从外部供应链、物流管理到市场营销、售后服务等，因此不同企业的数字化转型，要想战略落地，就必须找准核心切入点，绘制好路线图，切不可眉毛胡子一把抓。

而切入点的选择和路径的实施，又与行业痛点、公司战略密切相关。不同行业、不同企业，切入点也不同。

新茶饮CTO既懂业务又懂科技，新造车却无CTO？

作为新式茶饮的代表，奈雪的茶（简称“奈雪”）在创立的前5年顺风顺水，顺利入选“中国茶饮十大品牌”。

但也是从2019年起，随着零售行业线上线下融合趋势的日益明朗，奈雪内部组织管理、供应链管理、用户管理都迎来了新的挑战。“让品牌融入消费者生活”，成了奈雪必须践行的道路。

在接受媒体采访时，奈雪的茶CEO彭心说，当时的奈雪已经有四五百家门店，近1万个合作伙伴，很多管理就不能全靠人，而是要将科技手段融入其中。

但数字化转型，光靠原有团队，并不能完成，为此，在第二年，奈雪请来瑞幸咖啡原首席技术官何刚担任 CTO，全面开启数字化转型。

为什么是何刚？他是既懂业务，又懂技术的复合型人才。

随着何刚的加入，奈雪的组织开始变革，其中一个变化是组建了规模庞大的技术团队，光从互联网大厂招聘而来的技术人员就接近 200 人。

与此同时，奈雪将此前分布在不同系统中的数据，全部打通。比如，在供应链管理方面，将从源头的原材料采购到门店的物料配送，再到产品的生产等不同环节全部进行数字化打通，并建立模型。模型会根据过去一周、过去一个月的销售数据，测算某家门店一天的产能、原材料和人力，从而优化配送和采购。这样，一方面节省人力成本，另一方面保证供需平衡。

再比如，在用户管理方面，奈雪会通过不同渠道反馈的数据增进对消费者的理解，从而迭代产品。

转型的效果，有目共睹。在会员资产沉淀方面，会员系统将小程序和APP互相打通，不到两年的时间，线上已积累了3800万的会员。

而在生产和用户服务方面，奈雪的决策效率得到了显著优化。比如2021年，奈雪在第三方点评及自家平台上发现油柑的热度在上升，而且复购率高，因此就单独进行策划，通过大数据了解用户喜好，优化口味等，满足了用户的需求。基于大数据调整优化后，奈雪的产品研发周期从几个月缩减到3-7天。

奈雪的案例说明，一个既懂科技又懂业务的操盘手，对企业的数字化转型战略的落地有着至关重要的价值。如果只是懂科技而不懂业务，又或者只懂业务不懂科技，都难以帮助企业达成数字化转型的目的。

但假如暂时找不到这样的人才，怎么办？

作为未来出行的探索者，小鹏汽车不仅在智能化领域建立了足够的优势，而且还积极尝试飞行汽车。在小鹏汽车创始人何小鹏看来，经过10年左右，人类未来的出行将会经历从“传统汽车到新能源汽车，再到智能汽车，直至无人驾驶汽车”的迭代升级。“过十几年，可能已经不用考驾照了。”

但就是这样一家代表未来出行的前沿科技企业，CTO职位长期空缺。小鹏汽车创始人何小鹏解释道，智能汽车所涉及的技术领域太丰富，虽然公司的智能化、动力化和汽车三条技术线都有技术老大，但尚未找到一个合适的人选能够拉通三条技术线。小鹏汽车选择让创始人去强化对三条技术线的认识和理解，从而去弥补CTO缺失，因为经过多年的学习，创始人入门了，并且开始往前行了。

数字化转型是一项CEO工程，离开CEO的支持，注定群龙无首，无法成功。但与此同时，数字化转型也离不开合适的操盘手，用人并不能“赶鸭子上架”，合适的位置需要匹配合适的人才。

此外，企业还必须要有与整个数字化转型战略相匹配的组织变革，否则企业只会陷入左右互搏的境地，最终乱成一团。