在数字化浪潮席卷各行各业的今天，企业纷纷踏上数字化转型之路。然而，如同建造高楼大厦，地基的稳固性至关重要。对于企业而言，流程体系正是支撑数字化转型的坚实地基。只有深入理解并有效梳理企业的流程体系，我们才能精准定位数字化的对象，将庞杂的业务活动分解为可优化的最小单元——任务。一个不争的事实是，任何不以流程重塑为核心的数字化转型，都仅仅停留在表面，难以触及企业的核心竞争力。那么，流程究竟为何如此重要？它的本质和价值又是什么？。
任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。流程的概念和价值
从客户需求萌发的那一刻起，到最终交付满足甚至超出客户期望的产品或服务，并由此实现企业自身价值的全过程，这便是我们所说的端到端（E2E）业务流程。业务流是企业运营的自然脉络，而与之高度契合的流程，则是对企业过往优秀实践的总结与固化，能够显著提升运营效率和价值创造能力。企业管理的终极目标之一，正是构建一个以流程为驱动的组织。
要深刻理解流程的内涵，我们需要将其拆解为六个关键要素：
客户：流程的终极指向。每一个流程都应以客户为中心，其目标是为客户创造价值，而非仅仅服务于内部管理需求。流程的成功与否，最终体现在是否能为客户带来收益和满意度。
价值：流程的衡量标准。一个有效的流程必须能够创造价值，无论是帮助客户实现商业目标，还是提升客户的体验。流程的终点是价值的实现。
输入与输出：流程的起点与终点。任何流程都有其明确的输入——触发流程启动的信号或需求，以及经过一系列活动后产生的输出——最终交付的成果或价值。例如，在产品开发流程中，客户需求和市场洞察是输入，而最终上市的产品和由此产生的客户价值则是输出。
活动：流程的执行主体。这里的“活动”并非静态的名词，而是动态的动词，代表着为达成特定目标而执行的正确行为。流程中的活动序列，本质上是一系列精心设计的行为步骤。只有确保每个参与者都具备相应的技能并能正确执行这些行为，流程才能产出预期的结果。
作用：活动间的内在联系。流程并非孤立活动的简单堆砌，而是各个活动之间相互作用、紧密连接的有机整体。客户需求的传递和转化，需要组织内部各个环节协同运作，这种协同正是通过活动间的相互作用来实现的，如同分子或原子间的相互作用力，驱动着流程的运转。
完整的端到端：流程的范围与视角。一个完整的端到端流程，从客户需求开始，最终又回到客户需求的满足。这与传统职能型组织常常将流程割裂开来的做法形成鲜明对比。部门壁垒如同高速公路上的省界收费站，阻碍了端到端流程的顺畅运行，降低了整体效率。
为客户创造价值：流程的核心使命。这句话的深层含义是帮助客户成功，助力客户实现其目标。正如管理学大师德鲁克所言，企业的使命是创造客户，而流程正是实现这一使命的关键载体。
规范、精确与稳定：流程的管理价值。相较于基于制度的管理，流程作为一种规范，能够更清晰地定义人们做事的方式和路径。它拥有严谨的结构、标准的颗粒度和规范的语言，更重要的是，它能够确保流程内容的精确性，避免缺失、重叠、交错和冲突，从而实现管理的精细化。一句经典的比喻是：“流程要让不同的人做同样的事情，得到相同的结果。”这为企业经营活动设定了底线，降低了因人员变动而影响业务的风险，实现了运营成本和质量的可控性，并确保了成功经验的可复制性。
流程分层框架体系
为了有效地管理企业流程，首先需要建立清晰的分层分类体系。借鉴华为等优秀企业的实践，我们可以将流程管理划分为不同的层级，每个层级对应着不同的管理职责和工作重点。例如，运营流程（如战略管理、产品开发、客户关系管理、供应链管理）和管理支持流程（各职能部门流程）是常见的分类方式。
参考华为的流程框架，可以将流程从宏观到微观划分为六个级别：
Level 1：流程分类。回答“Why to do？”的问题，从战略和业务目标出发，体现企业的核心业务模式，覆盖企业所有的业务领域。
Level 2：流程组。在流程分类下，将具有相似属性或关联性的流程进行分组管理，进一步明确业务领域。
Level 3：流程。 回答“What to do？”的问题，是落实方针政策和管控要求的关键，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及支撑主业务流高效运作的辅助业务。
Level 4：子流程。将Level 3流程进一步细化，描述完成特定流程所需的关键阶段或步骤。
Level 5：活动。回答“How to do？”的问题，是流程执行的具体动作，由特定角色利用工具和资源，将输入转化为输出的过程。
Level 6：任务。将Level 5活动进一步分解为更细致的操作步骤，落实到具体执行人。
案例解析：某公司的数据开放流程分级框架
以某公司的数据开放流程为例，我们可以更直观地理解流程分层框架：
Level 1：流程类别包括综合办公、市场管理、政企管理、网络服务、IT支撑、工程建设、财务、人力资源等8大类别。
Level 2：流程组例如，IT支撑类别下包含需求管理、数据管理等6个流程组。
Level 3：流程数据管理组下包含数据开放流程等跨部门的端到端业务流程。
Level 4：子流程数据开放流程分为申请、汇聚、上架和订阅四个子流程。
Level 5：活动以订阅子流程为例，涉及数据申请方、安全管理方、数据拥有方、数据决策方等角色，以及申请、审批和开放三个阶段的关键活动，如需求填报、需求审批、安全审批、业务审批、决策审批、数据推送等。
Level 6：任务针对“数据推送”活动，包含调度任务、数据交换、用户通知等具体任务。
通过这样的分层框架，企业能够清晰地理解其业务运作的全貌，并为后续的流程优化和数字化奠定基础。
下面示例了订阅子流程的流程简图，标识出了流程中的所有角色，包括数据申请方、安全管理方、数据拥有方、数据决策方等，同时识别出每个角色的关键活动，分为申请，审批和开放三个阶段，共涉及需求填报、需求审批、安全审批、业务审批、决策审批、数据推送等业务活动，还可以看到，订阅子流程基于数据敏感程度区分了高、中、低三种开放情况。
流程反映了企业的业务本质，只有把企业的流程体系梳理出来，才能明确数字化的流程对象到底是指什么，只有把流程层层拆分至具体任务，才能真正的去做具体优化工作。流程与周边的关系理解了流程本身还不够，我们还要理解流程是怎么运作的，流程与业务、数据、IT、质量、运营、组织的关系，下图示例了相互关系图：
仅仅理解流程本身是不够的，我们还需要深入理解流程是如何在企业中运作的，以及它与业务流、数据、IT、质量、运营和组织之间的紧密联系。
业务流与流程：血脉与骨架。业务流是企业价值创造的自然流动，而流程则是对这种流动的规范和优化。适配业务流的流程能够提升效率，实现优秀实践的复制。
数据与流程：血液与养分。信息在流程中流动，而数据的载体便是信息。数据是业务流各个环节的输出，只有当这些输出满足下游环节的要求时，流程才能顺畅运行。因此，数据架构和标准的良好设计至关重要，数据治理的目标正是提升流程的效率。
IT与流程：引擎与加速器。IT系统承载着流程和数据，支撑着每一个作业及其输出。通过IT，我们可以实现数据集成和流程自动化，减少人为错误，提高运营效率。当然，并非所有流程都需要IT支撑，只有在用户多、效率要求高的情况下，IT的价值才能最大化体现。
质量与流程：内在属性与保障。质量要求必须融入业务流，并体现在流程的每一个环节。通过定义每个作业环节的输入、输出及其质量标准，并运用质量管理方法，我们可以确保每个环节的交付都恰好满足下游需求。内控、信息安全、网络安全等都是特定形式的质量要求，例如，保障信息安全的关键在于识别核心资产并在流程中进行保护。
运营与流程：动态循环与价值实现。运营是围绕业务目标，持续地按照流程进行管理活动。通过周期性的业务运营管理（对象是业务流程和管理系统），企业才能达成其业务目标。没有有效的运营，流程和管理体系就会变成僵化的教条，企业的价值创造也将停滞。
组织与流程：战略协同与效率保障。组织结构需要适应流程的需求。首先，基于战略选择的业务模式确定主业务流；其次，识别关键能力进行流程设计；再次，通过流程确定角色；最后，基于角色需求进行组织设计。只有流程与组织高度匹配，企业才能高效运作。不服务于主业务流的组织是冗余的。每个职能组织都应为端到端的结果负责，而不是仅仅关注局部环节。项目化运作是一种有效的模式，通过跨职能团队协同执行主业务流，实现业务目标。
只有深刻理解业务流、流程、IT、质量、运营和组织之间的相互关系，企业才能更有效地建设和遵循流程，在流程中融入质量控制，并通过IT固化流程，最终实现流程化组织建设的目标。
流程是数字化核心
既然企业的价值创造都承载在流程之上，那么数字化的核心自然应该是优化流程。多年来，企业都在谈论“数字化转型”，但当我们询问传统企业管理者，希望数字化解决什么问题时，绝大多数的答案仍然是：“业务流程”。“一切业务在线，数据驱动业务”的核心在于业务流程的数字化。
即使企业的信息化建设已经达到一定水平，成功应用了CRM、ERP、HCM等管理信息系统，这仅仅实现了“业务对象数字化”，即客户、供应商、物料、账户、订单等业务信息的数字化存储和管理。但这并不等同于“业务流程数字化”。对这些业务对象的“增删改查”操作和组合，仍然缺乏结构化的数字化管理。过去，ERP实施中的“业务流程”往往只是纸面上的流程图，实际的系统操作缺乏有效的控制和衔接。
真正的“流程数字化”，或者说“工作流数字化”，是基于业务流程管理（BPM）和面向服务的架构（SOA），将操作本身数字化，实现自动衔接、结构化和受控的管理。这与传统流程各自独立、功能断点多、效率低下的模式有着本质的区别。
我们必须深入业务场景，从全流程、全场景的用户体验角度出发，重新设计业务的流转。任何不涉及流程重构的数字化转型都是“装样子”，仅仅在外围打转，无法触及企业的核心问题。真正的数字化转型，必然能够带来十倍甚至更高的效率提升，打破原有流程的边界。
我们原来的业务作业，都是按照既定的流程，比如说设计、制造、运维，每一个领域的流程，流程与流程不通，功能有断点，效率就不高。我们要充分深入到业务场景中，真正的从全流程的用户体验角度、全场景的用户体验角度来设计业务的流转。任何不涉及流程重构的数字化转型都是装样子，是在外围打转转，没有触及灵魂。我觉得这样的数字化转型也不可能成功，真正的成功一定会对企业的效率带来10倍级以上的加速，打破原来流程的边界。
流程的数字化实现
如何才能真正实现流程的数字化呢？关键在于分层解耦。通过前文介绍的流程分层框架体系，我们将流程要素对象化，实现了带有先后顺序的过程与可编排的活动之间的相对解耦。活动如同乐高积木的零件，而流程则是用这些零件搭建的模型。活动负责应对业务的“稳定性”，而流程则负责应对业务的“灵活性”。
“活动”是流程分层解耦的核心。我们首先将活动从流程中独立出来，然后将活动的要素进行结构化，包括输入输出、角色、业务规则等。以订阅子流程的“安全审批”活动为例，其角色是安全管理员，输入是数据开放申请单（包含申请部门、申请理由、数据名称、表名、字段名、目标端等信息），输出是审批意见，业务规则包括数据的敏感等级与开放类型的关系，数据开放类型与流程的对应关系等。
活动及要素的结构化过程总结为三个数字化：
对象数字化：以输入输出的标准化为基础，不断丰富业务对象的信息量级。例如，订阅子流程中的“需求工单”可以看作一个业务对象，对象数字化就是要完整记录工单流转中涉及的申请单、审批单、推送情况等所有要素的数据。过去可能只是文字描述数据需求，现在则可以基于数据目录选择结构化数据进行表征，信息量大大增加。
过程数字化：以活动的解耦为基础，实现活动的线上化、自动化和智能化。例如，订阅子流程的“数据推送”活动以前对用户来说是个黑盒子，过程数字化要求记录下推送的准备时间、开始时间、完成时间、推送的记录数等所有过程性数据，从而让需求方了解进度，也方便运营人员发现优化点。
规则数字化：以规则的显性化为基础，将业务流程中的业务规则抽取出来进行结构化管理，通过灵活的规则配置驱动流程适应业务变化。例如，订阅子流程涉及的数据敏感等级和开放类型以前可能以文件形式管理，安全审批需要人工查询和判断。规则数字化就是将这些规则显性化、结构化定义，系统可以自动将申请的数据与敏感等级表匹配，给出开放类型建议，甚至在规则完全可信的情况下取消人工审批环节，进一步提升流程自动化和智能化水平。
基于以上分析，要实现流程的数字化，简单的总结为六个步骤：1）找到流程中的核心业务对象2）把核心业务对象的全量全要素数据补充完整3）把核心业务对象流转中的所有过程数据记录下来4）把涉及到流转的判定规则数据保持下来5）基于过程数据找到流转短板6）基于规则数据提升流转效率7）重复1-6步骤
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