1. 调研开展时机
根据贯标项目实际情况，考虑贯标方式（自行贯标、聘请咨询服务机构），企业当前重点工作安排等情况，灵活安排企业现状调研分析工作的开始时机，一般在召开贯标启动会后开始调研工作。也可以在贯标启动会开始前进行调研策划和收集资料的工作。
2. 制定调研方案
贯标项目组（为了顺利推进贯标工作，成立的项目组织，主要包含企管部门、信息部门、体系部门、咨询服务机构）组织相关部门及人员共同制定调研方案。调研方案包含调研范围、调研对象、调研方式、调研内容、调研周期、职责分工等内容。
调研范围一般和管理体系的范围一致，包含拟打造新型能力建设相关的活动。
调研对象应覆盖最高管理者、管理者代表、主要副职等高层管理人员，战略管理、研发、生产、设备、销售、财务、人力资源、企业管理、信息化等相关部门负责人、关键岗位、关键流程的骨干人员。
调研方式可采用资料收集、实地考察、问卷调查、访谈等方法。
调研内容包含战略规划、组织文化、组织结构、管理方式、数字化规划（或信息规划）、数据开发利用、设备设施、信息技术、通讯技术、业务流程、人力资源、资金投入、信息资源、信息安全等。
调研周期应根据调研范围、调研对象、调研方式、调研内容合理安排。如聘请咨询服务机构参与贯标，则调研周期不能低于咨询评定行业自律公约约定的最低现场5人日，非现场3 人日。
职责分工应根据参与调研阶段的人员及专业技能进行合理安排，可形成调研计划。
3. 现状调研
贯标项目组按照调研方案中确定的调研方式及时间安排，开展现状调研工作。
资料收集
资料收集可贯穿整个调研的全过程，可单独收集，也可在实地考察、现场访谈过程中收集。
实地考察
可全面了解企业生产经营管理的全貌，详细了解企业的技术、信息、设备、安全等现状。
问卷调查
可根据贯标项目或企业自身需求，确定是否进行问卷调查，如需要开展问卷调查，贯标项目组还应根据调查目的、调查对象设计问卷内容及统计方法，由企业相关部门发放、回收问卷，贯标项目组相关人员（如咨询服务机构）进行统计、分析，并形成结论。
访谈
访谈一般采用现场访谈的方式进行，也可以采取电话、视频等方式进行。开展访谈前应制定访谈计划，明确访谈对象、访谈内容、访谈时间、访谈职责分工。
访谈前需设计访谈提纲，根据访谈对象设计相对应的访谈提纲，最高管理者主要涉及战略规划、组织文化、组织结构、管理方式、数字化规划等方面的内容；副职主要涉及主管业务的管理方式、业务规划、业务流程、数据开发利用、信息技术、人力资源、资金投入等方面的内容；部门负责人主要涉及部门主要业务、部门组织结构、业务流程、数据开发利用、信息技术、人力资源、资金投入等方面的内容；关键岗位、关键流程的骨干人员主要涉及关键业务、关键流程的运作模式、信息化程度、技术实现现状。访谈提纲应提前发给受访人员，便于提前准备，提高访谈效果。访谈人员应具备相应的战略、企业管理、信息技术等方面的专业知识和丰富的访谈技巧。
4. 调研分析报告
根据调研结果、分析评估结论，形成调研分析报告。调研分析报告应向管理者代表、最高管理者进行讲解，并通过审批后发布，作为体系文件策划、新型能力（体系）策划的主要依据之一。
调研分析报告的输入应包含但不仅限于：
a) 收集的企业资料；
b) 问卷调查结论；
c) 实地考察结果；
d) 访谈结果；
e) 数字化转型诊断结果。
调研分析报告的输出应包含但不仅限于：
a) 两化融合管理体系差距分析；
b) 对应等级能力差距分析；
c) 战略规划、组织文化、组织结构、管理方式、数字化规划（或信息规划）、数据开发利用、设备设施、信息技术、通讯技术、业务流程、人力资源、资金投入、信息资源、信息安全等方面存在的问题和差距分析；
d) 改进建议和改进措施。
