企业数字化转型中需要与标杆企业“对标”吗？

疯人院的歌颂者

2022-07-28

随着各行业数字化的快速推进，如今很多企业的数字化已经步入深水区，将管理的颗粒度细化，进一步强化精益化管理成为现阶段的重点工作之一。精益化管理的难点之一就是寻找差异性。从企业自身来讲，对标可以分为两个维度，一个是空间上的，比如说去和其他企业中最先进的模式，或者解决方案去对标它的效率等；另一个是时间上的，比如说找到企业中历史上最好的数据，与现阶段形成对比，争取把一套现有的系统运行到历史最好水平，以进一步提升效率。




在企业的数字化转型中，“对标”是否不可或缺？如何通过“对标”来提升企业的数字化效率？

少部分网友明确表示会寻找对标企业，并采用多方对标的方式来获得更加客观的结果；另外也有大部分群友表示不会寻找对标企业，而是会更加重点关注企业自身的情况。

标杆企业之所以能成为标杆企业，一定有其独特的优势，并且也一定沉淀下来了很多被验证的成功经验，其中有些做法是值得行业中其他的企业去参考借鉴的。但从另外一个角度来看，千企千面，不同的企业又有着不同特征与发展历程，想要寻找到一家情况类似的标杆企业本身就极为困难，而且生硬照搬标杆企业的做法，后果也将难以想象。



并不是不需要寻找标杆企业来参考，而是实际情况不同，参考意义有限，所以很多IT同仁更愿按照相关的方法论来进行IT战略规划。综合来看，大部分网友的疑惑与顾虑主要体现在以下3个方面：




1.寻找情况相同的对标企业难


每家企业所处的行业、商业模式、业务流程架构不同，所需要的IT系统支持也不一样。所以想要进行对标较为困难。另外同行业规模大的企业很可能也在走弯路，参考性有限。

“最高效的方法是自上而下进行策划，但多数难以有这样条件和具备这样环境与能力。故只能自下而上，这样反而不至于搭建空中楼阁。”

2.预算是IT战略规划的核心影响要素

对于很多企业来说，都要明确IT规划的目的，而且一旦产生相应的规划后，是否能够获得企业领导者的支持，保证预算也是必须思考的问题。一位连锁零售的用户直言：没钱谈规划是毫无意义的，但是在实操的时候，一定也要积极进行调研，否则领导如果真想做，IT部门毫无准备，那就是自己的问题了。所以一定要自己心里有数，适度规划，并充分洞察领导需求，接着进行对标，提出计划方案。

3.行业对数字化的认知相对有限

客观来看，医药行业由于其特殊性，医药行业的部用户认为对信息化建设的认知还比较保守。因此IT需要深入了解行业，同时在战略层面也需要进一步重视信息化建设。医药行业不光要在行业内学习，甚至还要向其他行业学习。


面临着以上提到的挑战，企业还是要充分考虑到企业的实际情况：“向标杆企业借鉴不是第一原则，第一原则还是要基于企业的行业细分，经营的战略及具体的业务。因为很多业务部门会将IT部门认定为修电脑的或大网管，所以脱离实际企业业务把标杆企业的架构高屋建瓴的放上去，有些务实老板就会与IT部门产生罅隙。”



说到底，制定IT战略规划，首要任务是对公司情况有深入的了解，明确公司的业务模式，使IT能下沉到业务流程和公司产品中，这样才能让业务部门对IT充分信任。企业业务管理模式不同，管理能力不同，发展路线还是要从自身出发。真正的数字化对标第一看组织管理能力，第二看技术与业务的协同能力；第三看对IT的投入支持能力；第四看对数据的深入应用能力；因此大部分群友提出的建议还是按照IT战略规划的方法根据自身需求进行规划，同行业同规模企业进行适当参考。



由IT战略的制定上升到整个数字化转型的层面，正如医药行业的某位专家所言，不论是否寻找对标企业，都要明白数字化的意义在于对战略目标和流程制度落地，而且不能为了数字化而数字化，数字化的核心目标在于为企业创造出更多价值，体现在提升效率、规避风险、创新发现等方面，从而使得数字化与价值贡献形成良性循环，这样才能保证企业的可持续发展，而不是打造所谓的“面子工程”。