中台并没有一个固定的模式，也没有一个可以照搬的成功样本。每一个企业的中台建设，都要根据企业自身的业务特点和组织架构的形态来进行顶层设计。
首先，要明确并不是每个公司都适合做中台设计。
所谓汝之蜜糖彼之砒霜，对于一些规模足够大，业务重叠严重，大量重复建设的企业来说，中台是一剂良药。而对于处在迅猛发展期、业务突破期的企业或者规模小的企业，中台有可能是企业发展的致命毒药。
其次，当企业将中台上升到企业发展战略的高度，就要真正把中台建设和企业组织架构调整放在同样重要的位置。
说到底，中台建设不仅仅是一个IT问题，更是一个部门利益问题。触动灵魂之前要先触动利益，能坚持对各个业务部门的利益壁垒破除，也能给予改革者在关键时刻以坚定支持。避免最后“中台未成，搞中台的人下台”的结局。
第三，在上面统一认识、统一战略决心的基础上，企业才到了认真研究所要构建的中台能力的时候。
根据马尔文·康威1967提出 “设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构”的看法，现在企业的中台系统架构要和企业的组织架构相匹配。而随着现代企业组织就按个朝向小微化、自组织和扁平化的方向调整，如阿里的“数据-业务双中台”战略演进，海尔的小微企业、人单模式、创客平台，都是这一组织结构变革的代表。
那么，相应的中台建设也将随着这一趋势而朝向专业分工的方向发展。具体而言，就是在业务中台的基础上，拆分出安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等，也就是根据组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分和匹配搭建。
而不同企业也将根据自身的业务需要来搭建不同类型的功能中台，其中数据中台是每家企业都应该着力建设。数据中台的建设将贯穿企业发展的全过程，实现企业不同业务、内外部的数据的汇聚和整合、数据的处理和价值变现，实现企业数据的资产化共享使用。而像AI中台，则可以根据业务需要和企业实力来选择自建中台或者使用云服务商的AI平台。
最后，在企业的中台系统建设完成后，更要重视中台部门的使用效率和职能权限。企业要做到既能高效发挥中台部门的资源复用效率，又能灵活支撑业务部门的响应速度，使得企业中台最终的运行能够实现其最初设想的“降本增效”的初衷，而非走向自己的反面。
企业的中台建设仍然处在鱼龙混杂、参差不齐的发展初期。也就是，现在还难以对中台的价值以及未来潜力进行盖棺定论的评价。但是我们可以借用上世纪一项创造性发明来做对比理解。
在《集装箱改变世界》一书中介绍，因为集装箱货运的出现，全球的货物运输成本降低了90%以上，极大地促进了资源在全球范围内流动配置，如今高度的全球化分工才成为可能。
集装箱的革命性创新，在于建立起一个标准化的物流系统，使得原本松散、零碎的货运模式，被一套完全以集装箱为单位的标准化货运系统所替代。
在集装箱征服世界所有港口码头、公路铁路货运的运行系统的过程中，一直以来也饱受争议。甚至在70年代因为大幅降低运费，恶性价格战导致多家货运公司倒闭，使得英国《金融时报》说，集装箱运输的革命性影响已经接近尾声了。
而事实上，那时集装箱革命才刚刚开始。如同集装箱带来的“标准化、架构统一、系统嵌套”的创新变革一样，中台战略在现代企业组织架构上所引发的变革的价值也可能同样巨大。
只不过，中台的征程现在才刚刚开始。
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