ITIL体系及实施要点

ITIL尽管才推出第三个版本，但它的历史非常悠久。ITIL的全称是IT Infrastructure Library，意为IT基础架构库，我们一般称之为IT服务的最佳实践框架。因为它来自于最佳实践，而且也跟一个历史事件有关系。在八十年代初期的时候， ITIL V1便推出来了，在ITIL V1推出的时候，有三四十本书，我能找到的是三十七本书，里面描述了很多最佳实践。最早推出来的是职能化管理概念，对于当时来说，进步意义还是很大的，在99年前后，英国商务部OGC正式的把它买过来，开发出了ITIL V2，就是我们很经典的十个流程加一个职能，那么不管ITIL 自身承不承认，它确实是以流程化管理作为主要手段，以至于我们在内的不少业内人士都习惯性地把实施了哪些流程来体现是否实施了ITIL，这是V2的一个经典之作，发展到现在也有很多年了。

ITIL V3的发展最大的改变在于三方面：

第一个是引入了服务生命周期的概念。原来 ITIL V2是一种草根文化，是自下而上的发布，另外是阶段性的，好比是只列出了人生中的小学和大学，但是对于人生前乃至胎教，人生后包括墓志铭其实都应该纳入到生命周期里来，ITIL V3将服务全生命周期引入进来后，把服务战略直到服务改进都纳入体系，这无疑是一个非常有意义的事情，使得IT服务管理更体系化了，这点改变是非常大的，非常值得我们去探索的。第二方面是它更加强调价值观，它使得我们IT服务更加以价值为中心，每一个章节，每一个细节，它甚至将很多流程都淡化了，它讲了很多概念化的东西，而流程却减少了篇幅，这对我们后面具体实施上其实也带来了一些挑战。第三个改变是在流程上做了很多细化拓展的工作，这点也是非常优秀的。

ITIL听起来是个好东西，但是如果在企业里实施起来就不那么顺利了。首先IT部门的人很认可ITIL理论，知道那是个好东西，但是如果要按照ITIL实施，他们就觉得很麻烦，主要原因就是随意操作和管理已经成了习惯，公司想做一个基于ITIL的系统来进行实施，但是最终做出来的根本就不是ITIL，连做的人都不知道它是什么了。原因就是IT部门为了自己方便，而将其改成了，四不像，而IT部门的同事，其实更像要一个监控的东西，用监控的东西把他们需要做的一些工作管理起来，就省事多了，ITIL想要实施，首先要上层领导的支持，领导都无所谓，下边人更无所谓了，其次就是要给IT部门的同事“洗脑”，所谓的洗脑，就是培训，使他们从潜意识里就觉得ITIL不是使他们的工作更加复杂而是更加简便，有条理。再次就是制定适合企业的合理的流程，最后，来一套ITSM辅助实施。

1、理念落地

全面培训：可以想像，愿意去落地ITIL的人，它往往经过自学或第三方的一个培训，来了解ITIL，也就是说，当你对一个从来不知道ITIL的人来谈ITIL他会觉得，你谈的都是些纸上谈兵的工作，所以我们的全面培训，是很重要的环节，不管你以什么形式什么方法都可以。

组织文化：就是我们的企业，是不是真正的把ITIL的一些思想，能够渗透到我们的组织当中去，我们有没有接受一个观念，就咱们的IT就是一项服务， 咱们的目标就是让我们的客户满意，这点到底是不是真的渗透到咱们的组织文化中了，还是咱们只作为个任务，作为我们的一个工作去应付呢，所以组织文化是第二个要落地的。

理解业务：我们现在有很多IT人员，觉得我做的只是IT，却没有想过，我的IT跟我的业务，有没有关系，这点总的来说，欧美企业尤其是美国企业，做的要比国内企业要好一些，作为IT人员，就是为了支撑业务，你不了解业务，你怎么用IT去支撑它呢，但是这一点，在很多企业，IT人员只是埋怨说：“哎呀，你不晓得啊，咱们IT有很多想法呀，想做很多事情呀，结果业务部门不支持呀。”

2、流程落地

流程设计：尤其是像一些大的公司，都实施过的，应该是很理解，流程就告诉我们一套游戏规则，给我们一套指导方法，让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角色是什么，像这些，都能给我一个明确的指导，所以流程设计排位第一位。

绩效指标：流程再好没有过绩效指标，怎么优化改进，怎么评估呢？目前，很多运维系统，它没有提出KPI、没有提出评估，所以对用户来说，这个流程往往是落地不下去的，因为我做的好不好，也没人看得见；有句话叫法不责众 ，当我这个流程下去了以后，我给你来做，大家一看都做，做完以后一对，说你做的怎么样啊，这个人说，我做的不怎么样，你做的怎么样，他说，我做的也不怎么样，再问第三个人，你做的怎么样，这做不起来啊，得了，这个流程谁都不用做下去了，因为你没办法，因为某一个人的角色，去惩罚他，这是不可能的事情，所以绩效指标很关键。

相关政策：我们老爱说句话，外行看热闹、内行看门道，很多人拿到流程手册很开心，但往往不知道精华在哪里，精华是流程里面的很多政策。比如，我们都知道，工单的关闭，可是现实当中有很多关闭是有很多原因的，有的人是正常解决而关闭，有的是因为无法解决而关闭，有的是逾期而自动消失关闭，有的是客户不愿意关闭我来关闭；这些都会在流程中出现，在现实环境中出现各种各样的因素，我们只有把这些因素，全部写到政策里面去 定义好，这个流程才有可能被落地，被现实来运作，不然咱们就是把ITIL的书籍拿来抄一遍，我相信成功的几率非常非常低，除非你有先见之明，你的想法跟ITIL的想法是一摸一样，其实 ITIL 自己都是有矛盾的，因为写书的人不一样。

输出报道：就是说一定要把我们做的内容，变成一个可视化的文档告诉别人，比如说服务报告，如果你没有做，以后就不要发牢骚了， 因为别人不知道你做了什么事情，所以这件事情，也是非常重要，叫输出报告。

模板管理：我们现在去做一个流程的时候，往往是说的好听，做的时候就扯皮了，原因就是没有一个好的模板，比如知识管理，其实有时候很简单，咱们至少要做个知识管理的模板出来，知识管理知识里面，到底要分为哪些模型，比如像在一家供电局，我们就定义知识的状态，有休眠状态、有冻结状态，如果我们不定义起来，就会有很多人埋怨说知识怎么过期了也没人来管，所以像这些呢 ，都应该把它放在模板里面去。

3、工具落地

平台工具:这个大家应该都不陌生，像TRSM啊、BMC的Remedy啊、还有我们Servicehot ITSOM，都有这些相关的流程系统，我把他归为平台工具，来定义一些流程啊、变更啊、事件啊、记录啊、等等，都属于平台工具，这部分目前比较成熟，总的来说做的都还不错。

监控工具: 因为我们都知，IT的服务管理也好，ITIL也好，有很多是属于设计型的，你没有监控，你就不能主动管理，所以监控管理，在这里起到非常重要的作用，甚至在ITIL V3里面专门针对监控这块提出来设想，这部分的工具，现在也成为主流。

分析工具：这类目前非常缺乏，就是说IT服务管理，他要的是管理而不是理，所以我必须了解有一些地方是要去价值判断，有一句话，说的非常好，电脑或者计算机只能做逻辑判断很难做价值判断，所以，通过电脑我可以做可用性报告，但是我无法判断为什么我要做热备，为什么我一定要提高他的可用性，这一部分非常难做到，而这类工具目前也比较缺乏。

建模工具：比如说 CMDB的建设工具，知识库的建设工具，它不仅要去建一个数据库，他做的是要把很多模型、很多思想、很多关系能够集成进去，因为Servicehot就是做开发软件的，我们也在努力做这件事情，在以往的Servicehot ITSM工具中，做的也还不错，经过了版本的更迭，就现在来讲，整个这两块，能够说在国内是做的非常好的。

系统管理：现在有很多说法，比如服务自动化、比如联邦自管理，其实无所谓，重要的是我们能不能把这些工具，集中在一个环境里面去。

4、人员落地

职能设定：就像个具体的环境，需要设定这样一个人，比如招聘，甚至培训和培养，很多人说 实施ITIL到底要不要改以前的组织结构，理论上不要改，事实上我们没改就很难推下去，所以说，很多时候职能设定，也变成一个很重要的环节 。

角色设定：角色和职能有什么区别呢，角色你可以这么理解，他跟着流程走，比如说在事件管理中，他需要有一线、需要有二线、需要那个 administrator，这些都属于角色设定，但同时这个人有可能是IT部门的主管，或者服务台的经理，称之为职能设定。所以两方面，都需要考虑。

以上这些只是给大家的建议，不代表任何官方的说法，仅代表我们在实践中的心得与体会， 作为一个实施落地的实施结构，也就是说，你们在实施落地ITIL的时候，不妨参考一下，哪些环节做到了，哪些环节没有做到。