售前&交付必备指南

某西北省会城市智能业务平台项目，销售经理大朗跟进了大半年，了解到到足够的信息，售前海涛也基本形成了框架方案，预算规模800万。可是项目的推进却卡在了交付经理东莱的不同意见上。东莱评估觉得这个项目交付难度很大，验收风险很高，同时会占用公司其他项目资源。售前与销售很不理解，反馈到公司领导决策，结论是进一步落实细节信息，你们自己讨论做出决定（尴尬的很真实）。

清单总共65个功能点，一一过一遍，产品交付认为有16个点是现有能力解决不到的，建议售前把方案修改弱化掉这16个功能点；销售坚决不同意，认为这些是跟客户讨论后的结果，况且竞争对手公司也提供了方案，竞争环境不容乐观。

“你要写到方案里，到时交付时候出现问题别管我们当初没有提醒你！”东莱有些情绪。

“这是客户的意见，要拿下这个项目必须全部响应客户的需求，拿项目出现问题谁负责？”销售大朗更在气头上。

两人剑拔弩张，关系紧张起来，售前金涛感觉自己就像和事佬一样，两边各自沟通，气氛倒是缓和了下来，不过问题还是没有效结果，工作还是推展不下去。售前海涛大部分精力花费在了开会、协调沟通的事情上，客户信息中心那边还在催着输出方案，三方焦灼在这里。

海涛回来在售前部门内部会上把这个事情说了，售前部门经理跟大家也经过了讨论，决定按照如下方式开展工作：

1、请安排产品交付直接面对客户沟通，如果能说服客户就可以采纳砍掉那16个功能点（售前可以配合去沟通）；

2、如上达不到预期目标，三方再次约上级领导决策。

后来这个项目的结果是谈成了保留9个功能点，其余可以二期去做，项目目前正在筹备招投标工作…...

反思以上，售前如果担当稍稍弱一点，就会很没有存在感，因为确实没有实质决策权（合同不用负责，交付验收也不是自己的事），尤其是在公司没有特别明确售前绩效的时候。

点评：

1、项目合同签订前的售前阶段项目经理会参与项目，但不主导项目，只是参与配合销售和售前经理完成后期交付风险识别、进度计划估算、价格估算，并熟悉项目背景、对接客户关系为后续项目交付做好前期铺垫工作。

2、纵然三方职责明确，但很容易出现铁路警察各管一段的情况。能解决这一现状的只有“钱”！项目既然可以多元化，除了提成外还可以设计奖金包，这个项目参与各方一起的奖金包，落实大家的共同目标性。

3、重要项目售前阶段也尽量成立项目组，明确指定第一责任人（决策人），可以是销售、售前或交付，避免意见分期时候就去找高层领导，信息不同步领导也不好决策，到时可以要求领导提前指定负责人。

售前客观上讲是销售、交付中间环节的人，这个实操阶段确实很考验情商：耐心倾听、沟通技巧，最重要的是主人翁意识和责任心，面对分歧不武断站队。中庸之道，大家各有各的思路和想法，针锋相对，这个时候身为售前角色能够控场，调和各方意见，而自己的思路还是独立的，最终确立合理的方案，这就是“君子和而不同”。

这里可以借鉴华为的售前和交付处理模式，不管是华为的铁三角组织模式，还是华为端到端的销售流程，都提到一个事情，交付经理要参与售前阶段。

实际上，很多企业的项目运作现状，是另外一回事，客户经理不愿意参与交付，交付经理不愿或无力参与销售打单。

1、销售+交付难在协同

笔者经常听到客户经理说，销售打单已经非常不容易了，因为项目交付不好，牵扯我们大量的时间，想多开发几个客户都没有时间。

与之相对应的，交付经理有另一番说辞，这个合同签下来就有问题，为了签单，客户经理什么都承诺，有些条款我们很难做到，交付不好，客户怎么可能满意。

诸如此类的问题有很多，产生这些问题的根因是什么，用华为的话来说，横向没有控制好，纵向没有实现集成。

做到横向控制、纵向集成容易吗，不容易，尤其是主价值流程的控制与集成更不容易，重量级LTC流程能管好这个事情，但不是所有企业都能学和应该学的。

2、问题答案在于铁N角模式

在企业业务不成熟的阶段，不建议一下子提高流程的成熟度，业务在快速发展，打法也在快速变化，太成熟的流程可能会成为成长枷锁。

轻量级销售流程可以建立，可以从华为LTC流程中抓取一些关键控制点，一些标前引导动作，可以导入铁三角组织模式，配套铁三角考核机制。

铁三角的核心在于角色协同，至于角色的数量，可根据业务属性进行匹配，可以三个，也可以两个或四个。

回到我们今天的协同主题，铁三角模式在一定程度上，可以解决项目型销售流程的前后协同问题，大家共担指标，共享项目成果。

如果铁三角组织，对于部分组织来说，能力要求较高，资源投入较大，那么相对轻量级的交付经理前置，并在机制上进行配套，可以在一定程度上解决这个问题。

3、交付经理为什么参与售前阶段？

官方一点的说法是，以客户为中心，做厚客户界面，强化一线作战能力，实现饱和攻击，提高项目中标率和运作质量。

现实一点的说法是，交付经理参与售前，约束客户经理向客户做出的承诺，加强投标、谈判期间对风险的研判，对客户的各种要求进行合理化处理，并且将项目推进过程中，可能出现的问题的权责归属进行合理划分，控制项目的可交付性。

4、交付经理在售前阶段做什么？

交付经理参与售前阶段主要做三件事：了解项目背景（参与客户交流）、参与投标评审、支持商务谈判。

了解项目背景：交付经理可以通过两个方面了解项目的背景，一是跟客户直接交流，获取一手信息；二是铁三角团队内部的沟通，加深对项目的了解。

项目前期可以了解客户的行业挑战、客户的最初需求、客户需求的发起人、客户的组织架构、客户的做事方式、管理层的决策方式、竞争对手情况、客户对项目的目标和预期，尤其是对项目进度与质量的预期。

参与投标评审：投标评审中主要看看公司产品、服务与解决方案，能否满足客户对方案的要求，公司的产品供应链和交付能力，能否满足客户的交期和质量要求，根据经验识别并评估影响交付的风险因素。

支持商务谈判：客户经理是商务谈判的主角，交付经理根据需要参与商务谈判，重点在于解答客户的疑问，介绍成功案例，描述项目成功实施后的预期结果，与客户建立关系。

5、影响交付经理参与售前的因素

交付经理参不参与售前阶段，主要的影响因素有：高层的重视程度、交付组织能力、流程机制建设情况、产品与方案复杂性、项目规模大小、客户重要程度。

通常来讲，即使没有建立铁三角组织，没有形成轻量级的销售流程，很多企业也会在新产品项目、新市场的项目、集团级别项目、管理层要求参与的项目中，采取交付经理前置的做法。

结束语：

交付经理在一个项目中扮演的角色，有三种类型，交付经理负责制（从头到尾拉通，交付经理即项目经理），第二种是交付经理纯交付（负责签单后的交付），第三种是交付经理参与售前但不主导，对于需要集成交付的行业来讲，第三种方式是最优的。

附：IT项目售前流程

在IT项目中经常有这样一种情况，售前流程混乱，不按标准执行，对客户没有深入的调研与分析，只为商务谈判签下合同为目标，最后草草地将售前成果交付与实施环节，往往处于售前挖下的坑实施填的尴尬情景。那么什么样的售前流程才算是一个标准呢？

售前流程主要分为计划与准备、需求理解分析、解决方案输出、售前商务环节四个阶段。

一、计划与准备

计划与准备阶段主要接收销售部门及本部门的销售线索与决策，根据线索编制售前推进计划，大致时间计划及资源需求；

售前需求调研计划与问卷编制，明确调研对象、问卷内容、以及关键客户配合的工作内容；依据初步了解，结合企业已有现状，编写初步的项目建议书，内容包括项目背景、项目目标、技术解决方案、标准产品样例等；

主要目标为：

1.衔接销售建立的良好客户关系，提高成单率；

2.建立清晰的售前工作计划安排；

3.为下一阶段提供专业性，说服性的材料。

二、需求理解与分析

根据约定的时间与客户进行第一次交流，提交初步《项目建议书》，并进行方案讲解。如有可能，需解释公司的售前咨询方法和项目推进路线，解释工作重点、阶段性成果和需要客户提供的帮助；

根据《售前调研计划》，进行相关部门和人员访谈，取得方案编写所需信息，编写《访谈纪要》提交客户确认；调研完成后，对调研情况的整理和总结，编写《售前调研总结报告》提交客户确认，并约定下一次交流时间；

主要目标为：

1.进一步理解客户需求背景、需求目标；

2.为下一阶段解决方案提供需求相关材料支持。

三、解决方案输出

根据《客户需求访谈纪要》、《售前调研总结报告》进行需求分析，需求分析的重点是通过对客户业务架构的梳理，编写用户需求用例；

根据需求分析进行解决方案的编写，包括方案文档和演示ppt文档制作，有可能的话可进行演示系统的准备，然后约定时间与客户进行解决方案的讲解，与客户进行方案探讨，并整理客户意见，对方案进行修改；

主要目标为：

1.将售前调研结果转化为解决方案（非细节性）；

2.为下一阶段投标&述标提供相关解决方案材料。

四、售前商务环节

售前商务环节中，客户立项虽然是外部流程，但对于售前来说是非常重要的一环，销售与售前应尽可能争取为客户提供《项目立项申请报告》；

在客户招标准备环节，销售与售前应力争为客户提供《项目招标书》和《项目招标评分标准》，给竞争对手设置相应的商务、技术障碍；

项目招投标阶段，购买招标书、编制投标计划、标书编制、演示PPT和演示系统准备、签字盖章、装订与封装、投标、述标、项目开标；

预中标后，将会进行商务和技术谈判，售前技术支持人员主要参加技术协议的谈判和起草，并为合同准备技术方案附件；

主要目标为：

1.将方案转化为标书，并完成述标；

2.为下一阶段实施提供相关交接材料。