睿治

智能数据治理平台

睿治作为国内功能最全的数据治理产品之一,入选IDC企业数据治理实施部署指南。同时,在IDC发布的《中国数据治理市场份额,2022》报告中,蝉联数据治理解决方案市场份额第一。

万字长文详解企业数字化转型运营地图合集

时间:2022-11-25来源:十面埋伏浏览数:84

运营管理应贯穿企业数字化转型全过程,企业转型若想成功不但要有数字化意识更要有数据化思维,同时还要兼具新数字模式下的工作创新能力,企业除了具备传统的企业文化,更要打造数字文化的土壤,打造与推出变革文化与创新文化,唯有文化企业数字化转型才会有灵魂。在转型过程中,各种能力的打造是保障转型成功的基础,而各种配套保障措施是催化剂,在转型过程中提供各种动能。因此可见,企业数字化转型需要的合力,而非信息部门单打独斗.

企业数字化转型是一项复杂的系统工程,表面上看涉及技术,其实在技术的背后是管理的博弈,涉及企业的规划能力、业务能力、组织能力、运营管理能力,今天老杨根据多年经验设计了这套企业数字化转型运营地图,从规划到落地层面进行详解,让各位对数字化转型建设思路更清晰、明确。个人理解难免有不足与偏差,欢迎各位数字化同仁加老杨微信,一起讨论,相互学习,共同进步!

第一;数字化规划:

谈到规划,很多人可能想的很复杂,做出的数字化规划甚至有上百页,但现实是企业领导能真正看懂、听懂的有多少?CIO们总是陷入一种专业数字技术思维陷阱,把规划报告写的非常的“专业”,什么平台架构、网络架构、业务架构、数据架构、数据中台、区块链、元宇宙统统都用上,里面的内容甚至连自己都一知半解,所以在数字化规划方面,大部分企业经常存在以下现象:

(1)没有规划: 即数字化想到哪里就做哪里,业务部门需要什么系统就引进什么系统,最后的结果就是数字化系统引进的越多,孤岛情况越严重,功能重复、系统重复、数据重复是始终无法解决的问题;

(2)有规划无执行: 企业虽然做了年度数字化规划,但基本是摆设,为了规划而规划,为了完成任务而规划,即使做了数字化预算,但面对投入时,企业领导总是以各种借口忽略;

(3)脱离企业战略、业务现状、管理现状的技术型规划: CIO未考虑企业现状,脱离业务而做的纯技术型规划,各种先进技术全部搞里头,结果造成天价数字化预算;这种规划自然无法通过,而让技术性CIO产生挫败感;    企业数字化规划必须以企业实际情况为基础,以业务为中心、以客户为中心、以管理为中心开展,其实内容无非涉及以下两个方面:规划设计、规划原则1.规划设计:内容包括蓝图设计、路径设计、价值体现。1.1. 在数字化蓝图规划设计里需体现如下内容: 1)当前数字化转型的背景,提出数字化转型的迫切性,行业内的头部企业数字化建设情况简介、成果简介、简单描述即可,勿长篇大论;  

 2)当前企业数字化转型的需求分析:重点描述当前企业管理痛点、业务痛点、信息技术现状与痛点;引起管理者共鸣;当前的难点就在于CIO是否了解企业管理及业务情况,是否具有行业的深度;  

3)针对以上痛点如何进行顶层设计:业务架构设计、技术架构设计、网络架构设计、系统平台架构设计、数据架构设计,尽量用图表展示,描述时语言要言简意赅,切勿长篇大论,勿太过于技术化,要通俗易懂,一定要针对痛点而设计;    

4)业务系统应用设计:这是关键内容,针对企业的管理及业务现状如何进行系统建设,当前有哪些系统,应用情况如何,目前哪些业务痛点需要哪些功能,需要何种信息系统,哪些系统需要数据打通,如何打通,打通以后会解决哪些问题;描述时一定要基于痛点,而非痒点;

1.2.数字化路径设计:在这里应描述以下内容:  

(1)实现以上数字化转型建设需要如何开展工作,痛点难点是什么,如何解决;  

(2)在时间进度上如何安排;  

(3)在组织上如何进行设计,例如成了数字化转型委员会,业务部门如何配合,如何考核;  

(4)要解决以上数字化痛点预算投入是多少,这里的预算投入是数字化建设直接成本+间接成本;需要注意的是预算一定要合理,过高的预算会让企业领导望而生畏,失去数字化建设的勇气;而预算成本过低又会影响数字化建设的效果;  

(5)在数字化文化上如何建设,一个没有数字文化的转型建设是没有灵魂的,是注定不长久的;     

总之,一个明确的正确的数字化路径如指南针,指引着企业数字化建设的方向不偏离。1.3.价值体现: 即应用数字化系统后的预期效果描述;这里描述针对当前的管理及业务痛点进行数字化转型后产生的预期效果,预期降多少本,增多少效果,一定要用数据化描述,提升说服力;

2.规划原则:

对于规划原则的描述,建议不要描述太多,两句话即可:

第一句:业务+技术; 数字化转型不是信息部门的责任与义务,不是信息部门唱“独角戏”,信息系统本身就是一个工具,需要技术与业务的融合赋能企业管理、业务转型,需要企业内部各部门之间通力合作才能实现;

第二句:自主+合作;     很多不差钱的有实力的企业有自己的专业的信息化团队,不仅有系统实施能力,还有软件开发能力,这个时候企业很容易落入技术的陷阱,总想着任何系统都是自己开发,对第三方产品总是嗤之以鼻,其实这种思想是严重错误的,其实市面上有很多第三方产品是非常优秀的,具有多年的技术沉淀,行业运营管理方法论及最佳实践,引进第三方成熟产品其实还在一定程度上节省开发成本及降低开发风险,对于软件开发而言,时间即成本、风险即成本,所以CIO一定要具体成本意识,在技术上灵活运用自主+第三方合作的模式,而非闭门造车,任何炫技的数字化技术及行为是不可取的。 

数字化转型规划设计是企业数字化战略的开端,引领数字化建设的方向,定义数字化建设的成果,规划方案制订的科学性、可行性、专业性将直接影响后期数字化建设的效果,要注意的是每家企业经营情况各不相同、数字化场景各不相同,因此数字化战略的制定不能照抄、生搬硬套,为了规划而规划,战略既要有高度,更要接地气,通俗易懂,有可执行性,符合企业管理特色。

第二;数字化技术: 说到数字化转型,很多人第一感觉就是技术,而非转型,虽然对其理解有误区,但这也体现了数字技术在人们心目中的地位,但也造成了如下问题:   

1.大家对数字技术普遍感到陌生,认为技术是信息部门的事情,不愿了解也不愿学习;

2.想当然的认为数字化转型就是引进技术,和业务部门无关,软件好不好用那是信息部门的责任;    

3.还有一种极端想法,认为数字化转型就是花钱买技术,无非就是花钱,只要花钱就可以搞定数字化转型期间所有的问题;    企业数字化转型涉及投入,由于企业领导对于数字技术的不了解,造成了很多的误解,凭感觉去缩减各种技术成本,结果投入没省反而重复建设,造成大量的资金浪费,今天老杨就来重新解构一下数字化转型期间涉及的那些技术:数字化涉及的相关技术老杨认为主要可以分为两大部分: 基础建设、软件技术; 基础建设涉及:机房建设、相关硬件设备建设、网络建设、数据安全建设;软件技术涉及:各业务系统、各系统平台、集成平台、各种中台;

 

首先我们来谈一下基础建设,有句话说的好:基础不牢,地动山摇;当前很多企业做数字化往往忽略的就是基础建设,以为做数字化就是买软件,结果软件买回来发现服务器性能不够,网络延时严重,软件访问卡顿,直接影响软件的使用。当前大部分中小企业都采用SAAS系统,所以对于机房的建设可以忽略,这种模式虽然降低了数字化的基础建设成本,但这也在一定程度上造成了企业在数字化建设上的被动局面,因为数据保存在软件企业的云端,如果不付费,系统将无法继续使用。那么对于一定规模的企业而言,出于对数据的考虑,大都会自建机房,将系统部署在本地服务器,但随着数字化转型的深入,信息系统越来越多,数据越来越庞大,对于数据安全又会提出更高的要求。所以数字化基础建设是一个不断投入的过程,但也可以利用相关技术进行资源都优化,降低投入。

1.机房建设: 

信息机房在企业数字化转型建设过程中的地位不言而喻,但当前大部分传统企业在机房建设上存在如下问题:  

1.中小企业无机房,无专业IT维护人员;  

2.大部分企业机房建设不规范、不标准,缺乏必要的消防、安防措施;  

3.机房与其他设备用房共用,机房日常无管理;  4.由于资金投入缺乏,存在较大的数据安全隐患;    标准专业的机房无论是从选址、日常运维管理、消防与安防管理还是数据安全方面都要投入一定的资金建设,不要吝啬,机房的相关配套建设一般要从以下方面考虑:

(1)稳定的供电,UPS不间断电源应急供电;

(2)恒定的温度与湿度;

(3)专业的气体消防系统;

(4)安防监控必不可缺;

(5)机房环境监测系统,

(6)模块化的机柜;有资金条件的企业新建机房一般会选择模块化机房建设方案,后期运维极其便捷。相关内容参考老杨以前的文章:聊聊机房安全那些事

2.硬件建设:

数字化建设中的硬件一般包括:服务器、网络设备、安全设备。 

服务器是硬件建设的核心,其性能的高低将直接影响软件的访问速度、用户的体验,因此在数字化建设过程中最不能节约成本的就是服务器。当前很多中小企业由于没有机房,为了节约机房建设成本一般采用了服务器托管或购买云服务器的模式,尤其是云端模式的可调节性深受广大用户喜爱,但出于某种数据安全考虑,规模企业还是采用了将服务器放在本地的模式,但这在一定程度上加重了数据安全的压力,需要采购相关安全设备,比如防火墙,需在数据安全方面更多的支出。相关内容参考老杨以前的文章:科普:数字化转型费用投入之硬件篇

3.网络:

如果说硬件是数字化建设的骨骼,那么网络就是神经系统,将各种数据通过网络通道时时进行交互,网络速度的快慢将直接影响数据的传输效率,影响员工的工作效率。当前随着信息技术的发展,网络种类也逐渐丰富起来,以满足不同的应用场景,当前最常见的工作网络种类有:有线光纤、无线WIFI、物联网络,其中物联网络的应用在我们的日常生活中越来越普遍。值得注意的是物联网络需要较强的技术专业性,除了硬件本身的成本,相关设备接口的开发也需要成本,而接口是影响物联网发展的拦路虎。

4.信息数据安全:

当前大部分传统企业在信息数据安全方面投入偏低,大部分企业领导认为在信息安全方面的投入属于浪费,不投入也不会中毒,存在侥幸心理,这导致了大量数据安全隐患的存在,随着勒索病毒的日益猖獗,对企业信息安全的威胁也越来越大,一但中毒,多年的数据成果将付之东流,因此企业做信息数据安全方面的投入不要吝啬。    

信息数据安全企业要从外防内治两个方面同时进行,对外防入侵,对内治各种物理、行为及管理漏洞,要记住堡垒往往是从内部突破的。有条件的企业最好都买异地双活备份系统及设备,一但本地机房发生意外,那么相关系统将自动切换至异地服务器,保障系统正常访问及数据安全。相关内容参考老杨以前的文章:谈谈企业信息安全的那些事超级实用的100条信息安全常识如何打造企业数字化护城河---信息安全     数字化转型建设除了基础建设外,大家最熟悉的就是软件系统建设。很多人以为系统建设就是软件的买卖环节,认知的片面性导致了后续工作配合乏力,数字化建设过程艰辛。 一个完整的、科学的数字化系统建设包括:提出需求、系统选型、系统实施、系统上线、系统运营、系统维护几大重要环节,各环节环环相扣,相互影响,值得注意的是,系统建设不是信息部门单打独斗,既需要软件企业鼎力支持,又需要业务部门紧密的配合,也就是我们经常说的技术+业务融合。以前老杨在这方面已进行过很多表述,在这里不再描述。相关内容参考老杨以前的文章:企业数字化建设误区之软件选型科普:软件本地部署版与SASS平台版哪个更好科普:数字化转型中的软件实施你做对了吗?科普一下:数字化转型费用投入之软件篇数字化转型不应是甲方单打独斗     随着数字化建设的深入,各种系统之间数据打通的需求会越来越强烈,因此随即产生系统集成平台、大数据平台、中台等,但这一切工作需要技术投入、成本投入、更需要业务部门配合,唯有如此,才能产生价值,从这里不难看出,

数字化越深入,技术与业务关系就越紧密,反之就两个字:失败! 综上所述,在企业数字化转型过程中,数字化技术是重要的一个环节,它一个集合体,既需要基础技术的支撑,又需要各种安全体系的保障,需要各种平台去承载数据,展现价值,又需要业务需求来反哺系统,数字化技术建设是复杂的,专业的,需要大量投入的,需要融合能力的。

第三;关于数字化转型过程中的业务: 在数字化转型过程中,我们看到最多的一句话就是技术与业务融合,看似简单的一句话,在场景实践过程中却无比的艰难,信息部门在此方面存在的问题有如下: 1.术业有专攻,大部分CIO不懂业务,总是以技术的思维做数字化转型;    

2.CIO由于业务能力欠缺,难以与业务部门领导同频;    

3.由于不懂业务,业务部门不愿意与信息部门沟通,经常脱离信息部门自行进行数字化系统建设;    

4.由于不懂业务,导致信息部门一直处于服务者的角色,其数字化能力难以让业务部门信服;     

因此,在数字化转型过程中,信息部门除了具备较强的技术能力与服务意识外,对于业务能力的提升也是必修课,必须主动拥抱变化,主动融合业务。 在数字化转型过程中,信息部门经常遇到的问题是:为什么做了数字化,企业的管理效率还是如此的低下?(可参考老杨另一篇文章:为什么做了数字化,管理效率还是低下如果不能很好的回答与解决这个问题,那么信息部门就很容易变成背锅侠,系统背业务的锅,信息部门背运营管理的锅,因此我们要透过现象看本质,通过技术看管理,老杨将从以下三个方面来讲解业务数字化的三个核心:流程管理、组织管理、权限管理。 

在业务数字化过程中我们经常看到这样的矛盾,一方面业务部门寄希望于技术能改善管理提高效率,但另一方面业务部门在短时间内又难以适应转型带来的改变,还以传统的管理与思维做数字化转型建设,这就如将油放入水中,只是简单的依附关系,难以深度的融合,就如企业的线上流程审批,很多企业只做了一个动作就是流程搬运,将线下流程直接照搬至线上,而忽略了最关键的流程梳理、流程优化环节,结果线上流程审批频频报错,造成大量的堵点,严重影响流程的审批效率,最后又回到纸质审批的场景中去。当问题百出且场景不规范、多变的线下流程遇到固化的数字化审批模式,碰撞出来的不是火花,而是埋怨与吐槽,所以业务数字化场景首先要做的就是标准化、规范化、制度化。那么如何做流程的数字化?首先要明确以下几个流程要素: 

1.流程名称:以流程审批内容进行定义,如请假流程,付款申请流程等;切忌流程名称定义模糊,多个流程名称相似,这样造成的后果就是流程发起容易犯选择困难症,容易走错流程;

2.流程发起范围定义:例如该流程只有哪些部门可以发起,哪些人可以发起,哪些事件可以发起; 

3.流程审批节点确定:确定一条流程从发起到归档分为几步走; 

4.流程节点审批人及审批权限确定:谁在哪个环节参与审批,有哪些审批权限; 

5.流程节点审批跳转条件确定:根据流程内容不同,确定流程节点是否跳转,这样可以提高流程审批效率; 

6.流程审批表单设计:确定审批表单显示内容,在每个环节显示哪些表单字段,及每个表单在不同审批节点的权限;    第二,在明确流程要素的基础上进行流程梳理,值得注意的是很多企业在做此环节时,总是以信息部门牵头负责,业务部门将流程直接发给信息部门,要其进行流程的梳理、整理工作,其实这样做是严重错误的极其不负责任的行为。正确的打开方式应该是:

1.业务部门梳理流程; 

2.业务部门领导审核确定流程; 

3.企业高层审核讨论流程,提出优化建议,去除不必要的冗余节点,这是流程优化的关键节点,很多企业流程冗长繁琐,缺乏的就是此过程; 

4.一把手审批发布; 

5.信息部门上线流程。   

为什么流程经过了梳理、优化,在系统中还是审批效率低下?这就要提到最关键的运营管理环节了,要以运营的思维赋能数字化转型,在流程运营环节要注重以下要素的管理:

1.流程的审批效率;  

2.流程的流转效率;  

3.流程审批过程中的会签、转发、征询权限管理;  

4.流程修改权限管理;很多企业的流程上线经一段时间运行后又会变的冗长、臃肿不堪、甚至频繁报错,最关键的问题就是缺乏流程的过程修改权限管理;    

业务流程数字化的正常推进,最关键的两个保障环节就是:标准化、制度化。唯有流程要素标准化流程才会顺利流转,才不会打乱仗、相互扯皮。除了流程标准化,还有最重要的业务数据标准化,可以说标准化是数字化的基础,而制度化则是数字化得以正常运营的有力保障。 业务数字化效率低下,还有一个比较容易忽略的原因就是:业务部门职责不清、权限不明。 

这个问题在传统企业的日常管理中比较常见,如该问题在数字化转型建设过程中不加以解决,线下业务场景中的混乱在线上会依然出现,甚至会引发更多的混乱,导致业务数字化成效甚至不如纸质审批。所以权责不仅是管理问题,更是数字化转型必须要解决的问题,否则技术不仅不能赋能业务,还会拖累业务。 由此可见,在企业数字化转型过程中,技术与业务互为依附,彼此融合,当先进的技术遇到科学的管理,就会彼此赋能;当二者之间有一方存在问题,那么彼此之间就会相互拖累。影响业务数字化的关键因素请记住有如下:流程、组织管理、权限管理,三者之间互为影响,缺一不可。

第四;数字化转型过程中的组织管理: 企业数字化转型需要的是技术与业务的融合,在融合过程中企业的组织能力十分重要,但在现实中大部分都企业做组织能力方面存在以下问题: 1.缺乏数字化转型组织: 有的企业甚至连专业信息部门都缺失,其实在企业数字化转型过程中仅仅有信息部门是远远不够的,企业在组织建设方面需要“一个中心两个核心点”: 

一个中心:以企业一把手为首、技术与业务分管领导组成的企业数字化战略核心组织; 

两个核心点:以信息部门组成的技术核心 + 业务部门组成的业务核心 = 实践应用组织;    

2.缺乏组织机制: 虽然很多企业做战略上成立了数字化转型委员会,但组织职能缺失,相关组织机制缺失,相关制度条款形同虚设;  

3.组织战略三分钟热度:这是大部分企业数字化战略实践的常见现象,组织成立之初看似轰轰烈烈,然坚持不了几个月就销声匿迹,组织成员以工作忙为借口无暇顾及数字化转型问题;

4.数字化战略组织核心成员缺乏数字化意识、能力、难以达成数字化转型建设共识;这也是企业数字化转型失败的主要原因,有意识无共识就难以协同共生,难以融合。  在数字化转型过程中,企业在组织建设方面老杨根据多年的经验建议如下: 一个中心+两个核心点 企业在成立战略核心中心组织的时候需要考虑如下内容:组织架构、组织职能、组织的工作机制。

1.组织架构: 这个顾名思义很好理解,就是组织的成员构成,一般以企业一把手为数字化转型委员会主任或者组长,各分管领导为成员的小组成员,值得注意的是一些传统企业因信息部门地位低,未将信息部门负责人加入该核心小组,其实这是一种错误的行为,CIO加入企业数字化战略核心小组有以下优势:

(1)有助于提升信息部门在企业内部的地位;  

(2)CIO 有助于提升管理层在技术方面的认知,防止在数字技术战略上走弯路; 

(3)有助于战略信息沟通与传递,解决战略信息断层、传达变味的问题; 

(4)CIO在相关数字化战略资源的获取上更有优势; 

(5)有助于提升CIO的战略管理能力,培养企业数字化核心管理人才; 

2.组织职能: 就是明确数字化转型委员会做什么、怎么做;大部分传统企业虽然确定了企业级的数字化转型委员会组织,但对该组织做什么定义很模糊,可能就是一句话:做数字化转型,但怎么做?不知道,成员之间如何分工,很模糊,数字化转型进度时间表,很大概,不确定,从战略级高层就如此,数字化转型过程可想而知,就是没章法,打乱仗。

3.组织工作机制: 即数字化转型委员会如何开展工作,当遇到难点、卡点时如何解决,也就是内部如何实现协同的问题,大部分传统企业做数字化转型,在高层战略层面缺乏的就是这种工作协同协调机制,当遇到问题时不是内部协调解决,而是相互扯皮,相互甩锅,互相伤害。所以一个良好的、健康的工作运行机制很重要。

二、两个核心点:技术+业务

数字化转型建设就是一个技术+业务的融合过程,但融合的前提就是技术与业务两个组织必须是完整的、健康的,但当前大部分都传统企业信息部门组织建设存在如下问题: (1)没有独立的信息部门,只有IT人员挂在行政部门或其他部门名下;    

(2)信息部门负责人非专业CIO,一般由其他部门负责人兼任;    

(3)信息部门由于人员工资较低,且不受重视,人员流动性强;    

(4)缺乏系统的配套运营制度建设;        

企业数字化转型成功的前提就是要拥有一支专业的、组织健康的、稳定对数字化团队,同时在转型过程中,业务部门必须全员提升数字化能力,与信息部门达成数字化建设共识,在软件项目实施过程中由专人负责与信息部门对接需求、参与系统测试、部门培训、参与制订系统配套的管理制度,信息部门与业务部门只有相互理解、支持、配合才能顺利完成数字化项目的建设,离开彼此一方,项目建设只有一种结果就是:烂尾、失败; 综上所述,组织是企业数字化转型的有力保障,脱离组织的任何项目建设都是一盘散沙,绝无成功的可能,同时组织的健全行、稳定性、协同性是决定组织能力的关键因素,当前大部分企业数字化组织能力偏弱,组织内部建设缺乏系统性,组织管理机制缺乏科学性,缺乏数字化思维与数据化意识,造成难以与信息部门达成数字项目建设共识,因此,需要一把手发挥核心影响优势,亲力亲为参与数字化运营建设,协调企业内外部资源,而非口号支持。

第五;数字化运营管理: 在当前大部分传统企业做数字化转型为什么在有规划、有技术、有组织的基础上还是失败了?其原因就是缺乏系统性的运营管理模式,这种模式包括意识、文化、能力、措施几个方面,且相互关联、相互影响,首先我们从意识谈起。     

很多企业都会说我们有数字化的意识,但有意识并不等于有具体地行动,有基于意识的行动并不等于技术部门与业务部门就转型达成共识,虽然大部分企业一直在进行各种应用系统建设,但有软件系统并不等于有数据化的意识,在无数据意识状态下做数字化建设是盲目的无序的,造成的结果可能就是系统建的越多,管理效率越下降,因为系统的孤岛化、数据的孤岛化加速了新的矛盾出现,撕裂的数字化应用场景、重复录入的各种数据会导致企业内部产生新的痛点,基于业务场景的痛点通过数字化系统还未解决,又产生了新的数字化痛点,不断暴露的各种问题也使数字化价值难以呈现.

所以数字化意识并不等于数据化意识,在数字化系统建设的同时必须基于数据,脱离数据的数字化建设是没有灵魂的。 数字化转型的本质是技术与业务的融合,核心在于转而非数字,所以转的过程中基于数字化的创新意识非常重要,但很多企业做数字化缺乏的就是创新能力,以至于用传统的旧的管理模式来做转型,新瓶装旧酒,就如同用新的生产力去适应旧的生产关系,后果可想而知。数字化转型就是用先进的信息技术来推动老旧的生产关系转型升级,因此技术与业务的能力创新很重要。例如,企业的某种业务场景管理制度,在没做数字化转型之前,是基于纸质管理的传统场景,其制度内容必定是符合纸质管理、审批场景的,但应用数字化系统以后,管理制度就要随之改变,以适应全新的数字化管理场景,就需要业务部门积极去拥抱改变,在业务场景管理中积极做出创新改变,并制订全新的业务管理制度。所以在数字化转型过程中创新意识与能力非常重要,唯有创新意识才能拥抱变革,维具有创新能力才能与时俱进。 

 如果说意识是企业数字化转型的推动力,那么文化就是转型的土壤。但当前大部分传统企业只有一种文化就是老板文化,所以:“数字化转型是一把手工程”这句话的产生不无道理。没有文化的企业对成长的基因是缺乏的,一个连企业使命、愿景、价值观都是流于形式的企业肯定也是没有数字化文化的,缺乏文化基因企业管理一盘散沙,缺乏数字化基因,数字化转型要么打乱仗、要么三分钟热度,缺乏持续性,所以数字化转型也注定不会成功。       企业缺乏数字化文化,更不用说还会有数字与业务融合的意识,更不会有技术与业务的共识,转型变革的动力自然就更没有了,连转型变革都没有意识与动力,还谈什么创新?技术在进步而意识还保守,所以数字化建设推动起来就困难重重,企业面对的不仅是技术关、投入关,更根本的是要面对意识转变关,而意识转变没有好的企业文化土壤,可以说很难。在文化方面,数字化转型面对的是转与不转的意识矛盾、有意识无共识的矛盾、有技术无创新的矛盾。所以企业文化土壤很重要,不仅对传统的企业的管理,还是对数字化转型的正确认知,企业在数字化转型过程中需要全新的数字文化与之配套的变革文化、创新文化,三套文化并驾齐驱,方可拉动企业数字化转型这架马车。  

有了数字化的意识、具备了数字文化的土壤,企业在数字化转型建设中更需要各种新能力的打造,这些能力包括技术能力、组织能力、管理能力、执行能力。 做数字化转型,首先一支专业的技术团队是必不可少的,负责信息化战略的规划、各种信息平台的打造、建设与运维,技术能力是基础能力,是必备能力,很多传统企业以为做数字化转型就是买软件,找软件公司即可解决相关技术问题,其实这是一种非常片面的的思维,软件系统只是数字化技术的一部分,除了软件,企业还需要考虑硬件建设、网络安全建设、数据安全建设等,这些都需要专业数字化技术,需要企业组建专业技术团队进行相关保障,将数字化转型的技术重任委以他人本身就是一件安全隐患非常大的事情,因此企业自身的技术能力打造非常重要。     企业除了拥有技术能力,组织保障能力也是非常重要的一个环节,在一个没有任何组织保障的前提下做转型,是很孤独与无助的,是难以成功的。必须有高层组成的战略组织来推动,必须有专业技术与业务组成的核心组织来负责落地,还必须有一个专项考核组织来进行成果的检验与问责,企业必须以运营的思维来做数字转型,这是对企业管理能力的一个考验,同时也是对执行能力的考验。数字化转型不是喊口号、写花团锦簇的文章,而是要实实在在的落地,执行力好与不好,是转型成败的关键。  

企业做数字化转型,不仅需要强有力的组织保障,更需要有各种保障措施。这些保障措施包括资金、技术、制度、激励。资金与技术在转型过程中的作用不言而喻,以前老杨在这方面说了很多,在这里不做过多的描述,各种制度是当前大部分企业做数字化建设所缺失的,当前很多企业虽然建设了各种信息系统,但与之配套的各种管理制度却缺失,造成系统管理无章可循,权责不清,看似谁都可以管理系统,但实际谁不为系统负责,任何人都可以随时修改流程,修改数据,但没有任何为系统应用的效果负责,建系统难,用好系统更难,所以企业需要的精细化的管理模式,系统化的系统制度建设。       

大部分企业数字化系统应用效果不佳,其中很大一部分原因除了缺乏制度保障,更重要的是缺乏相关激励措施,为什么要激励而不是处罚措施?数字化转型改变了工作模式,改变了员工习惯,改变除了接受更重要的是适应,快速的适应新的模式、新的场景、新的系统,就需要改变传统的绩效考核策略,处罚只会让矛盾加深,不利于数字化这种全新工作模式的全面推广应用,因此在数字化建设初期,企业应以奖励措施为主,鼓励员工应用系统,参与系统建设,奖励是对员工拥抱变化的肯定,所以说说在数字化建设过程中,适当的奖励措施有利于系统的落地、业务与技术的融合、人才梯队的培养与搭建,希望企业不要吝啬奖励,同时要兑现奖励,以激发内部数字活力。 综上所述,运营管理应贯穿企业数字化转型全过程,企业转型若想成功不但要有数字化意识更要有数据化思维,同时还要兼具新数字模式下的工作创新能力,企业除了具备传统的企业文化,更要打造数字文化的土壤,打造与推出变革文化与创新文化,唯有文化企业数字化转型才会有灵魂。在转型过程中,各种能力的打造是保障转型成功的基础,而各种配套保障措施是催化剂,在转型过程中提供各种动能。因此可见,企业数字化转型需要的合力,而非信息部门单打独斗.

(部分内容来源网络,如有侵权请联系删除)
立即申请数据分析/数据治理产品免费试用 我要试用
customer

在线咨询