中国企业数字化没有作业可抄

数字化浪潮扑面而来，数字化转型成为国内的关注热点。何为数字化转型，数字化转型该怎么做？会遇到怎样的难题？“中国市场比美国市场更提前进入到了数据驱动的时代，而且更加广泛更加深入。”

1、每个人都能感到数字化的强烈步伐

数字化时代已经到来，每个人都能感受到它的步伐很强烈。全球各个国家将数字化作为新的战略方向，最早有动作的是美国，2012年5月23日启动了数字政府的战略。中国并不算早，但进展速度很快。党的十九届四中全会首次将数据作为新的生产要素；十九届五中全会再次确立了数据要素的市场地位；《“十四五”数字经济发展规划》对数据要素作出专章部署；去年12月，中共中央、国务院发布了“数据二十条”，提出“充分发挥中国海量数据规模和丰富应用场景优势，激活数据要素潜能，做强做优做大数字经济，增强经济发展新动能。

”数字化、数据要素、数字经济……一系列概念让人发懵：不光普通人懵，连数据要素持有方、数字化转型的主体——企业主也懵。
国内经常有企业家略带焦虑地问史凯：“数字化转型到底要我们做什么啊？
”这一场景似曾相识。20年前，企业家也如此问史凯，只不过换成了——“信息化到底要我们做什么啊？
”史凯不急着回答，而是反过来询问：“您日常工作要做什么，您清楚吗？” 
“当然清楚啊，做业务啊，做经营，做管理啊。”
“那好，您要做的事情本身，没有变化，只是工作的方法变了，多了数据和数字化技术的帮助而已，核心还是让企业生存得更好，获得更好的收益。”
但是史凯发现，大量的企业是希望能获得数字化转型的标准动作，最好还有“好同学”现成的“作业”，能供大家抄一抄。
在他看来，问出“数字化转型要做什么”本身就是个问题。他形容，这就相当于“把数字化转型作为那把锤子，满世界找钉子。
”企业肯定要转型，因为生存环境变了，但不能为了转而转，一开始的认知错了，转型的阻力就来了。
史凯认为，要做好数字化转型，首先要让大家搞清楚数字化转型到底是什么，了解它能为大家带来什么，工作方法因此会有怎样的不同，“这是方向性、基础性、本质性问题，这些问题搞不清楚，转型就不可能成功”。
为了解决普遍存在的疑惑，他从2019年开始写书，把多年的观察、思考和方法梳理成一个体系， 并于近期出版了《精益数据方法论：数据驱动的数字化转型》一书。不少业内人看了，感叹他“把压箱底的经验全整理出来了”。

受剧本杀启发发明一套特殊“数字化斗地主”
在《精益数据方法论》中，史凯放上去一套“数字化卡牌工作坊”，说明了具体“玩法”。
 他认为数字化转型的问题，很大程度上是企业内部业务之间，业务与技术之间的目标对齐，价值没有同步，要想互相了解并输出大家都同意的转型场景和行动计划，可以一起“打数字斗地主”。按照这个规则和流程走下去，大家能把所有思路理清楚其实，这套“扑克牌”就是帮助企业自查数字化转型痛点的工具。每个企业的情况不一样，有时遇到的转型问题可能是独特的。“这时候就需要对症下药，而不是把别人的方子拿过来直接吃。”“卡牌”式工作坊的灵感来自于桌游。大街小巷开着桌游馆，剧本杀也很火爆，史凯不解地问朋友们：为什么大家那么喜欢桌游？朋友们的回答惊人一致：大家全身心沉浸到游戏里，不断解决问题，有成就感，也有趣。史凯好好研究了下三国杀，发现桌游的那种认知统一、规则清晰、协作竞争、平等开放、趣味等就是企业数字化转型中需要的条件。史凯就照着剧本杀，设计了一套卡牌，有业务愿景卡，让大家像打牌一样寻找自己的卡牌与别人卡牌的组合价值，解决大家的痛点和需求，最终看谁积分最多，谁就成为胜利者，并且最后这些场景和项目就能够成为大家都同意的实施动作。
 “很多人以为方法论是虚的，以为就是个概念或者口号，其实真正的方法论非常有价值，按照它一步步走下来，能得到最终要的结果，实操性很强。” 史凯形容，这就像去驾校学车，教练告诉你上车之前先转三圈，看看车有没有问题，然后再打开车门，上车第一件事情是调座椅、系安全带，再挂挡……这就是做事情的标准，最后就能把车开起来。史凯希望，这套中国本土的数字化转型方法论能让更多企业受益。 “在数字化转型中，很多企业花了很多钱，但收效甚微，打‘数字化斗地主’试试，企业可能会少花很多冤枉钱。”

访谈1、越是传统的企业，越能从数字化转型中获益
读+：作为数字化转型的主体，很多企业自己都不知道该做些什么，是不是说明这种需要不那么迫切，或者说暂时还用不着？

史凯：大家不可低估数据和数字化技术的价值，数字化转型正加速创建一个以数据为基础的、智能的、高生产率和高度互联的世界。数字化转型就像是人原来生活在陆地上，突然有一天，陆地没了，变成了海洋，你的周围全是水，没有氧气了，你怎么生存？中国市场的环境发生了变化，企业必须要符合这样的外界环境。可能5年、10年后，我们会发现计算机软件这个专业会消失，或者课程缩小，因为数字化成为了日常生活的一部分，成为人人必备的生存技能。看看全球领先的企业，苹果、微软、网飞、字节跳动等，为什么它们能取得那么好的业绩？就是因为靠数据做预测、做决策。这个时代是万物互联的时代，任何企业没办法偏安一隅。要是企业还想着通过信息不对称，或者说一些简单手段、话术挣快钱，这种机会只能说越来越少，数字化转型肯定是企业的必做题。
即便不是企业，对数据敏感可以说是“棋高一着”。部队的很多高级指挥员有一个习惯，随身携带一个小本子，记录战场的很多数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少，缴获的火炮多少、车辆多少、枪支多少、物资多少……再通过这些数据来分析和判断敌我军情，从而指导和制定后续战斗的打法。这就是数据敏感度，道理是相通的。人们重视数据，就能洞察数据背后的规律，把那些看上去碎片化、没有关联的数据拼成一幅全局图，从表面纷繁芜杂的数据中发现价值。
企业不是没有需求，而是数据敏感度不够，拥有数据，看到数字却没有反应，不知道这些数据能说明什么问题。现在大量的行业，业务人员原来的靠脑子记，靠双腿跑的工作方法，已经变成了看数据，用数据，数据已经成为了业务的存在形式。
读+：在人们印象当中，新兴行业可能离数字化更近，传统行业是不是不太需要转型？
史凯：其实越是传统的企业，越能够靠数字化技术和数据大幅度提升效率，因为数字化转型最突出的业务价值就是降本增效。关于数字化转型，西方到东方的输出已经不像过去那么灵光了
读+：您给国外企业做过多年咨询，它们的转型模式对中国企业来说，是不是有借鉴之处？史凯：在20年前，也许很多经验能从西方搬到东方，但在2014年前后，也就是大约10年之前，实际上我们就很清晰地发现，西方那一套东西在国内逐渐没那么起作用了。最近这二三十年来，中国企业完成了西方国家可能四五十年才能完成的练内功能力。
读+：您认为国外企业和中国企业转型的不同在哪里？史凯：我们做咨询就是给企业“看病”，帮企业管理者解决问题，我们会发现西方国家对企业管理理论体系的投资远大于东方国家，尤其是大于发展中国家。这是因为中国企业和市场比较务实，不是说不想“仰望星空”“海阔天空”，而是因为挣钱太难了，经济基础不够。在美国做一个咨询项目，50万美金都很正常，每年会有固定的预算和时间点来做咨询，请人来给企业把脉，有病治病，没病养生，它们有这种宽松的投资基础。所以近二三十年，是中国企业走上现代企业管理之路相当重要的时间段。在此之前，中国企业经营缺少标准化的流程，但是中国企业学习速度快，而且中国市场是全球最大的单一大市场，过去这几十年，整个中国市场拉平了，从基础设施投资建设到电子商务网络普及、物流发达、电子支付发达，这意味着中国企业如果把用户做好，用户数可能就是成千万上亿的。
读+：这种市场体量的差距，究竟会带来怎样的转型差异？史凯：德国8000万人口，在中国国内可能就是一个福建省或者是珠三角地区人口的规模，所以外国企业碰到的问题跟我们完全不同。外国企业很难有机会碰到这种规模的市场，因为中国的供应链产业链足够长、足够深，老百姓要求高、需求多样，中国市场的深度广度和复杂度，让中国企业要面临西方国家企业难以想象的困难。特别是在数字化时代，这种困难更上一层楼。所以你去美国、德国，会发现它们主要的支付方式还是信用卡，主要的沟通方式还是邮件。如果让中国人用它们的交流软件，会感到非常不习惯，因为功能太简单了。你去政府办事，会觉得效率很低。在中国，如果你往你的手机账号里充值，一分钟之内没到你都嫌慢，时间再长一点可能都会投诉。所以近十年来，中国人对服务及时性的要求很高，对生活便利性很有要求，全民的数字化思维和认知整体提高了。我在国内服务的大部分是大型头部企业，明显感觉到中国企业近些年的管理能力、思维水平、认知水平、信息化基础提升很快。2006年左右我做电信行业规划时，用的还是全球最大的咨询公司的方法论，像给一个小朋友计划未来发展一样，习惯去对标沃达丰这样的海外企业。但是10年之后，我们会发现这样的对标差距越来越小。中国的企业进步速度飞速，国内企业已经不再满足于跟在西方企业的方法后面，很多企业甚至还走在了行业前列。所以国内大量企业把基础管理制度建好了，已经形成了自己的软件系统，这些企业更关注于怎么用这些体系流程去挣钱。中国市场比美国市场更提前进入到了数据驱动的时代，而且更加广泛更加深入。所以你会发现，关于数字化转型，西方到东方的输出已经没有以前那么灵了。
别把数字化转型当锤子，满世界找钉子
读+：我们的数字化转型走在前面，可以说没有作业可以抄。据您的观察，企业转型比较突出的问题在哪方面？史凯：数字化转型，企业是实施的主体，是主要力量， 其他的外部力量只是推手和助手。大家都感觉数字化转型很重要，但是很多企业处于两个“不敢”的纠结当中，“不敢不动，更不敢乱动”。所以到处交流考察，让业务部门提各种需求，走各种合规的、严谨的流程，往往半年过去了也没有什么实质的进展，而这半年的时间也把一部分人的热情消磨得差不多了，最后实在拖不下去了，就找一个最安全的总包方赶紧做起来。
读+：为什么天天讲要发展数字经济，企业要做数字化转型，但是转型动起来那么困难？史凯：因为很多人对企业转型的认知有误区。有一次我在国资委所属企业，听到不少业务负责人说，数字化转型就是建设一个系统，就是搞技术，是技术部门干的事，跟业务部门没关系。这应该是不少企业的一些共性认知，是啊，业务人员不懂技术，数字化转型最终是要用软件、数据技术去实现的，按这个逻辑，似乎确实是技术部门的事情。但其实数字化转型要从业务问题开始，从今天来看，很多业务部门提出的问题，大部分已经不是业务本身的问题了，而是技术问题了。但是当业务部门提出这些需求时，技术部门脑子里的东西想的是不一样的。和业务脱钩，似乎是企业管理层和业务人员都在质问技术人员：数字化转型应该怎么搞？一旦进入到这个环节，企业数字化转型就变成了一把锤子，满世界找这个锤子应该去敲哪一颗钉子，整个这个过程中，就不自觉地陷入对这个锤子的质疑之中，这个锤子是否足够有效，是不是应该换个锤子。而本质是，企业已经生存在一个数字化时代，所以数字化转型是业务和组织的转型，而技术只是转型的手段而已。
读+：谁来承担数字化转型的组织工作呢？史凯： 这是很多企业的难题。不管是技术部门主导还是业务部门主导，都会带来很多问题。其实数字化转型就是创造一种平等、信任、协作、开放的一个环境。在这个环境中所有参与者都是平等的，没有人有特权，都得尊重其他人的观点，大家也彼此信任，每个人可以没有顾忌地把自己的观点表达出来。大家可以就不同的观点进行开放性的讨论，但现实中，人们对技术往往持三种态度：一种是“我不懂，但我就要”；第二种是把数字化技术和数据智能当笑话；第三种是“我相信，都听你的”，认为数字化技术能够解决一切问题。所以这种转型往往以无效告终。 其实企业里面，每个业务人员脑海中都有自己的需求，但是最头疼的是每个人脑子里都是盲人摸象，每个人认知有限，也有不同的立场、角度、利益，没有形成一个大家共同认知的、全局的、对这个企业有价值的东西。所以就需要一种场景共创的方式，让数据、数字化的思维、方法、技术能被所有人认可和完善。中国的数字化转型要避免浪费
读+：这么看来，其实企业数字化转型最关键的是人心不齐，或者说有思想差距，信息没有对齐。史凯：对，各自有各自的认知。很多企业主有数字化焦虑，赶紧动起来是诉求。但是，如果不把问题定义清楚，可能动的方向就是错误的。一个经典的故事，大军前进的时候遇到了一条河，阻碍了道路，将军说，让我们搭一座桥吧。于是，全体动员开始造桥，可是等桥造好后，发现在离桥不远的地方，就有一条路能直接过去。这个故事就充分说明了，一开始信息对齐问题本质的重要性，拿这个例子来说，问题本身是如何能够快速地渡过这条河，到达目的地，造一座桥是解决方案而并不是问题本身，所以虽然最后花了很多精力造了一座桥，但是其实并没有用最高效的方法解决这个问题。这里面并不是妥协不够，而是没有深入沟通，一个项目上马后，大家越做越发现和自己想的不一样，做着做着就变形了。
读+：常遇到这样的情况，看上去好像双方都充分表达了意见，也似乎也都理解了对方，但最后还是没有达成一致。史凯： 这就是因为沟通内容没有量化准确，双方没有形成一个统一标准，对同一个概念理解还不一致。但是在有数据文化的这种企业，这种情况就会比较少见，比如说有的企业遵循有数据讲数据，没有数据就不发言的沟通原则。那么这样一开始就让所有员工认识到，就必须每时每刻关注、积累和利用数据。所以在《精益数据方法论》一书中，我基于过去十年的经验，设计了一套可以量化价值的公式，让大家在卡牌工作坊中，用量化的数字去对齐思路，达成一致。
读+：转型至少要遵循某种底层逻辑，坚持某种原则。这种原则到底应该是什么呢？史凯：数字化转型应该是企业自然而然的诉求。数字化转型是手段，不是目的。所以，企业要从业务目标出发，所以，转型的主力军是谁？是业务人员。在不确定的时代，最大的危险不是不确定本身，而是依然用过去的逻辑做事。其实数据治理不是个新词，2005年就被提出来了。过去数据治理，大部分是以文档、标准、规章制度为主要成果，业务部门感受不强烈，只觉得自己在遵守一系列标准。但是现在企业里数据这么多，如果还用传统人工方式管理，经过层层人工审批流程，整体效率就很低，还容易出错。解决问题要从问题的本质出发，中国的数字化转型要避免浪费。比如过度生产、库存浪费、运输浪费、动作浪费、加工浪费、不良浪费、等待浪费等。尊重数据意味着没有特权
读+：数字化转型会给企业带来怎样的颠覆？史凯：比如房地产中介行业已经发生了巨大的变化，原来的链家、我爱我家，最核心的资源竞争力是那些金字塔顶端的经纪人，大家看过孙俪演的电视剧《安家》，经纪人要是做得好，一个月能有几十万元的收入，只要他掌握周边房源信息。但现在情况完全不一样了，所有数据全部去中心化，所有房源情况全部被做成了一个系统，原来的经纪人每天必须要录入这些数据。原来不同的经纪人的收入差距很大的现象被数据和平台抹平了，能够从事经纪人工作的人更多了，他们只需要执行平台下发的指令即可，工作更标准化。但对企业来讲，带来的收益巨大，它可以做到全局优化。在此之前，决策是靠人去做的，就会出现复杂混乱的操作。数字化转型后，将产生最精准的匹配，最优的结合，房子可以卖给最适合的人。所以我们看到，企业数字化转型，将会从底层颠覆整个商业逻辑，这是时代的必然趋势。
读+：这么看来，数字化转型有副作用，会带来对人的约束？史凯： 数据驱动决策，意味着是没有特权的，没有人为刚性的规则，一切以客观的数据作为决策的参考。说起来很容易，但是实现这一点首先需要企业高层做出改变，鼓励所有人尊重数据，用数据说话。这种数据文化，能够削弱不合理的决策依据，比如说权力、利益关系等，减少一言堂、主观臆断等情况。这对于企业整体而言是有价值的，但对少量人来说是约束和规范。中国的数字化转型应从哪“疼”出发
读+：既然中国企业的情况很特殊，那么数字化转型的方式应该是什么？史凯：    如果按照原来西方企业的工作方法，可能是先做整体规划，在规划前要做整体的调研，方方面面信息采集完，那么过程就很长，成本也很高。这对中国企业来说肯定不适用，这里面工作量太大，也存在很多工序上的浪费。中国的转型是先快速识别出最重要的部分，问题导向，找到企业现在最痛的点在哪里，再去做规划，再去做设计。投入要见成效，要能解决问题。当然了，这个方法放到中国20年以前也行不通，因为那时候企业还没有正常运行起来，基础不牢，自己都不知道自己哪“疼”。
读+：这是不是您在书中提到的“精益”概念？史凯：对，我们的数字化转型需要一种更加精益、更有价值导向、投入产出比更高、消除浪费、客观可以度量的方法。这其实也是数字化时代下企业管理方法的一种变革。 比如看到大街上捏糖人的，一个10块钱，糖人给到一个小朋友，他一天能做10个糖人，就能卖100块钱。如果一天能做1000个糖人，就能卖1万块钱。所以如何让企业做得更好，就是要找到那个卖得最好的一款糖人，让这款和原材料之间形成快速周转。原来做一个糖人需要10分钟，那么我们就仔细研究这10分钟，看看哪些地方可以优化，哪些工序可以省去，消除浪费，把这10分钟缩短到1分钟，甚至后来都不用靠人捏了，而是全部自动化，机器也不用睡觉，咣、咣、咣，就在那做，可能一天能做1万个，这就是精益，就是价值流动，消除浪费，加快速度。