为什么会有对企业数字化转型的激烈反对？

数字化时代，开展企业重要转型，往往已成为企业领导谋求在行业竞争中获胜、保持企业长续发展的必然之选。

然纵观众多企业尝试，屡屡以反对声众而失败告终，因此阻挠了企业领导者的变革决心。

故而，企业领导者应自始明识阻碍之所在，制订应对方略，尤其要化解反对变革者的困境，而不适合采取贿赂、胁迫、辱骂、哄骗等手段，要使组织内部真正的完成自我进化。人心向背非常重要，当企业领导者能够正确引导各方团队进行有效变革时，方可开创新局，并带领整个企业走向胜利，这才是胜任的企业治理者。

改变一个人很难，改一遍一群人难上加难，因此发难者，不仅会抵制甚至会企图破坏。

研究发现：仅有26％的企业转型成功。

而这些成功的转型事例都有一个共同点：变革是通过授权基层推动的，而非自上而下强制。

这些年来各知名研究机构对政治、社会及组织变革的研究表明：成功的变革尝试往往从一开始就会通盘考虑和确认阻碍所在，并制定如何适应反对变革者的方案，注意是“适应”，而不是打击。要通过促使组织内部自我推动变革来实现。这是成功关键。

可由小至大逐渐起势、扩大变革范围。

常见情形为企业高层领导者在企业范围内号召并推动大规模启动转型工作。我觉得，这可能跟这几年网络文风影响有关，都在排山倒海似的呼喊，转型是一把手工程。

怎么理解“一把手工程”？

诚然，有其初衷的合理性：旨在早日确立企业组织动力及转型目标，确非某个团队可单独完成。

然而，期望越大，失望越大；期望变革力度越大，则必遭遇激烈反对越大；组织惯性比能看到的希望更为强大，因此内生恐惧并开始不断在组织内传播。

由此，以上层大规模推动为特征的转型开端的做法，基本上是要将转型规划立刻呈现为既成事实，自然会加强那些来自变革怀疑者的更为激烈的反对，但表现形式往往是暂时是潜伏的，择机爆发。

因此，建议从松散联系的、但因共同业务目标而凝聚成的精英小团体起步，将其作为转型试点较佳，不要去动稳固的组织架构或者长期以来的业务运作方式，前者必然造成人心惶惶，后者是难上加难，企业的业务开展是有很强的惯性使然的，一时半会儿停不下来，休克疗法更将付出巨大代价，不意味着必然成功，领导者将承担巨大压力以及可能的失败责任。

早期，中高层领导之间对共同目标达成一致并适度表达共同目标即可，不必强推、硬推，而是要为业务运转高效的精英小团队提供更多的施展空间，并要重视这个团队里精英们对业务发展的看法和诉求，得人心方可继续推动和扩大转型；企图说服对方则务必要先辅助对方，并使之在实践中有所感知，方可能使之折服，越是高水平的人越不适合强压或者指指点点，尤其是在不确定自身专业性的情况下，指导高级专业人员，风险尤其大，会进一步瓦解管理与执行之间的信任，从而瓦解转型进程。除非这批人员觉得自己拥有足够的选择权和决策力，否则这个团队不太可能走得太远，聪明人不会认同错误的决定，即便执行也只是姑息而已。

以惠氏制药公司转型中的精益生产实践为例，始于少数几家被授权的工厂的几个精英小组。很快这项工作蔓延至数十个地点的数千员工，并将成本降低了25％。这就跟当年改革开放时候以深圳为特区，给与充分的发展权是一样的道理。既然是变革，那你就要相信，你可能不知道应该如何变革，只有在一线的人群才真正知道，而且要由他们来完成真正的变革。

再者，在变革中要持续注意与识别关键的转型环节。每一次变革努力都始于某种不满：例如，需要削减成本、更好地服务客户或提高员工参与度。明智的管理者将这种不满转化为“明天的愿景”，这不仅可以解决不满，还可以推动组织向前发展，创造更美好的未来。而非打击员工甚至裁撤员工，这是管理者无能的表现。

大多数重大问题都有相互关联的根本原因。在转型中并行开展多个重大问题的盘查、解决，以期实现一个雄心勃勃的愿景，不仅耗时耗力耗资源，带来企业的震动，更有可能演变成未来的变革失败之旅，最终却让解决问题本身成为了最大的问题。因此，从变革的根本位置开始下功夫至关重要，这里隐藏着一个、对、只有一个最重要的、明确而切实的目标，涉及多个利益相关者，并为未来更大的变革铺平道路。

成功转型的好处可以持续数十年，企业也有自身的周期....实现成功转型本身也或许需要数十年...而在成功转型的那个阶段，我们常常将这种转型与一个有魅力的领导者出现挂钩。

一位伟大的领导者往往会带来一个伟大的时代。

一个伟大的时代同样召唤伟大的领导人才。

企业也如此，每一次大规模的变革都需要高层领导，他们的优势不是拉拢更不是胁迫，而是高瞻远瞩、雄才大略、善于构建各方面利益生态关系，满足多方诉求，这种高级管理人员才是变革时代需要的人才。

如今数字化时代，互联互通的技术更成为了管理人员实现上述愿景的重要抓手，譬如，协作平台，通过会议、工作组和网络将大量的合作伙伴组织聚集在一起。

转型成功是幸存者的短暂胜利。

任何转型工作中最危险的部分并不是艰苦的过程本身，而是当实现一个小目标时开始止步不前。成功的转型领导者不满足于关注小目标，更关注变革过程本身。

譬如，如果惠氏停止转型中以降低成本25%为主题的专项工作，它很快就会再次陷入困境。但由于其员工接受了精益制造方法，该公司能够继续坚定地前进。同样，如果益博睿仅仅满足于转向新的技术基础设施，而没有深度与业务关联，那么收获也就微乎其微，反对声将扑面而来.