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时间：2024-01-31来源：Beginner浏览数：8次
首先还是得培养业务人员的AI意识，也就是数字化转型过程中经常提到的转意识；要让业务人员全面了解AI的背后逻辑是什么，如何在工作中利用AI，出现问题了原因是什么，是企业原始数据不够精细，还是管理流程出了问题，要让业务人员尤其是管理者清楚的知道AI并不是喊一句：芝麻开门那般简单，要拒绝完美主义，因为从技术角度讲当前的AI并不是完美的，从应用角度讲，还是有限的，因此企业需要的是一个AI+人工不断精进学习的过程，企业应当杜绝短期见效主义，出现一点问题后就大喊“AI无用论”的现象，所以业务人员具备AI思维很关键，要打破传统工作思维，用AI的逻辑去思考、解决问题是关键。
没错，因为老板做为投资人，需要看到最直观的回报，CIO不是说做数字化转型不是可以降本吗？那么企业降本最直观的就是减少多少人力资源支出，所以老板的要求也没毛病！那么问题就是在于如何实现了，如果不能兑现承诺那数字化建设必然毫无价值。
所以大部分传统企业都陷入这种所谓的“价值”怪圈里：一方面各种软件公司在宣传中大吹特吹数字化的好处，形成一种“肥皂泡价值”；而另一方面，由于大部分企业领导缺乏对数字化的正确认知，对这种数字化的“肥皂泡价值”趋之若鹜；但由于缺乏正确的认知导致实现路径的偏差，也就是说企业没有正确的数字化实现方法论，认为买了系统就可以实现所有的功能，想用技术来弥补管理能力的不足，最后的结果就是技术背了管理的锅，数字化价值实现难、体现难。
这些能力包括：
①技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率；
②服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度；
③沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力；
④ 运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评；这是关键的价值体系；
⑤ 业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。
在数字化项目建设过程中大部分的企业还是存在项目延期的情况，系统未能按计划上线运行并按计划与软件公司签订验收报告，导致这一问题的原因有如下：
①业务部门需求不明，需求变化频繁；
② 项目组职责不清，分工不明；
③软件公司实施能力不足，造成企业严重不满；
④企业项目负责人变动；
⑤企业与软件公司未对项目实现的目标达成一致，存在扯皮现象；
原因如下：
① 担心被系统监管；
②.担心工作被系统替代，被优化；
③担心工作太透明，失去利益的灰度；
④不想改变原有的工作模式；
其中还有一条原因就是系统不是业务部门采购的或者不是其意向中的供应商，这其中可能就牵扯一些复杂的关系在里面，大家都懂得在这里不做过多的描述，所以这就是复杂的内部关系导致的所谓的系统不好用。
当前在大部分传统企业中在业务需求端存在的问题有如下：
①业务部门对数字化认知度不够深，想当然的认为自己想要的需求系统都会满足，把系统当做AI人工智能，想要什么就实现什么，这就造成了后期系统上线以后巨大的心理落差，导致系统应用难；
②业务部门不知道自己想要什么，只说一个大概的框架，让信息部门自己看着办；
③业务部门需求管理混乱，缺乏需求的规划实现能力、缺乏统一管理能力，朝定夕改；
④业务部门在需求方面“大而全”，什么都想实现；
从以上我们不难看出，需求来的不明不白也就是说需求不明，不是好事；需求量大也并不是什么好事，由于业务部门天生数字化技术基因的缺失，这就需要信息部门基于业务部门模糊的要求来引导、梳理需求，与业务部门沟通确定需求实现的范围及路径，并达成需求实现的共识。
分析如下：
①业务部门认为自己很专业，什么都可以搞定，缺乏对数字化的基本认知；
②信息部门影响力不足；
③ 企业缺乏数字化的统一管控制度及能力，即使有那也是执行力不足、监管不到位；
④业务部门以数据涉密为由拒绝信息部门参与；
⑤系统引进涉及费用，涉及一些灰色部分，关乎一些个人私欲问题，大家都懂得；
⑥担心管理权力被收走；
所以业务的“独来独往”从表面看似是数字化从业务中来到业务中去，但问题就在于来的定位是否精准，去的方向是否正确，深度是否达标。
在选型过程中企业要面对如下的挑战：
①来自需求的挑战：需求不明、想当然的思维在大部分的传统企业选型初期非常普遍，即业务部门不清楚自己想要什么，可能就一句模糊的需求：数字化我不专业，信息部门看着办！业务部门想当然的认为软件必须要解决所有的管理问题，最终的结果可能就是信息部门选的并不是业务部门要的，然后系统可能在实施阶段就烂尾了，凉拌了！
②来自痛点的挑战：需求不明，自然就不知道自己想要什么，虽然业务部门有数字化的需求，但这种需求有可能是“伪需求”，可能会把一个无关痛痒的问题放大，即痒点成痛点，最终的结果就是系统建设的价值难以呈现；所以企业在选型之前首要解决的问题就是：需求要明确、痛点要突出，否则将直接影响后期选型的成本投入、价值体现。
选型期间的坑有如下：
①来自内部的坑有：业务部门参与不充分、需求不明确、领导干预关系指定；
②来自外部的坑有：软件公司行业能力不足、实施能力不足、服务能力不足、产品功能不足、产品开放能力不足；
①明确需求，需要业务部门与信息部门充分沟通，明确痛点，达成共识，同时就需求的实现、痛点的解决达成一致，形成需求说明书，双方签字确认；
②业务部门要充分参与选型全过程，从业务应用角度对参与选型的软件公司进行综合考察，从中发现软件公司的产品不足及能力短板；
③企业需制定出一套考评标准，从产品功能、实施能力、服务能力等不同的维度对软件公司进行标准化的考评；而针对关系型数字化经销商，老杨认为是一个棘手的问题，目前难有行之有效的方案。
当前大部分的传统企业，尤其是中小企业，在数字化组织能力上是缺失的，这主要表现在如下：
①缺乏专业的数字化组织，这种组织包括战略组织、专业技术+业务的融合组织；
②缺乏专业的数字化领导力；难以在决策层面形成数字化战略合力；
③缺乏专业的数字化人才，虽然很多企业拥有了IT部门，但这只能算是IT人员，不能算是专业的数字化人才；那么什么才是数字化人才？很简答，就是即懂技术又懂得业务同时还具备管理能力的专业复合型、融合性人才；
④缺乏专业的数字化人才发展与保障体系；导致企业育人难、留人难、用人难；
⑤缺乏公正客观的数字化考核体系；导致数字化价值评价难、体现难；
①首先要解决战略定位问题；
②必须明确权责问题；
③必须有一套科学的绩效考核体系；
虽然大部分传统企业都在进行数字化转型建设，但在组织的绩效考核体系建设上也都是缺失的，具体表现为：
①对于信息部门的工作考核是模糊的、难以界定相关工作成果；
②对于数字化项目建设的成果难以客观评价；这就造成了企业对数字化价值的评定仅仅停留于成本层面，也就是说只看到数字化投入多少资金，造成信息部门成为企业成本投入部门这一不争的事实；
③缺乏对数字化系统应用能力的考核；
通俗点说就是系统上线后，用与不用一个样，用的好与不好一个样；这样造成的后果就是业务部门以系统不好用为借口消极应对，最后系统烂尾，最后还是系统背锅；所以说企业需要建立与之配套的数字化系统应用考核体系，而这一切是大部分传统企业所缺乏的。
运营能力对于大部分传统企业而言是缺失的，这就造成了为什么有的企业数字化建设前期做的很成功，需求明确、痛点清楚、顺利上线，然而后期却系统频繁报错，想要的数据得到不到，无效的数据一大堆，这就是企业缺乏系统落地运营能力的表现，主要表现为：缺乏组织维护能力、缺乏流程管控能力、缺乏数据管理能力；保障制度的缺失与执行乏力是当前传统企业数字化运营能力不足的表现。
不难看出，数字化项目想要真正落地，除了前期规范有序的调研与实施之外，最关键的环节还是在于企业后期的运营能力，这恰恰是当前大部分传统企业所缺失的。同时，部分企业在系统后期的运维、升级迭代、以及数据集成方面上表现乏力，这不仅仅是技术层面的问题，而是企业运营层面的缺失。我们不难看出管理运营能力成为了企业数字化建设进程最大的绊脚石。在数字化建设过程中企业除了制订配套的管理制度，更需要强有力的执行力。
主要问题有如下：
①业务部门积极性不高；
②业务部门对于数字化转型建设认知深度不够；
③业务部门公然反对、并破坏数字化建设；
④业务部门需求不明；
⑤业务部门管理能力不足；
也就是说以上五大原因造成了企业在数字化转型建设过程中技术与业务融合力不足、技术与业务两张皮，虽然企业引进了数字化系统，但却需求调研难、实施难、应用难，最终导致数字化价值实现难。
究其主要原因如下：
①企业数字化建设缺乏统一规划、统一管理；
②业务部门以专业度、数据安全为由为由拒绝信息部门参与；
③信息部门影响力不足；
其中最核心的原因还是由于业务部门的强势，核心业务部门掌握着话语权、企业资源、甚至是企业的经济命脉，所以其地位不言而喻，而反观信息部门，一直在企业内被视为投入部门、服务部门，自然难以产生直观的经济效益，其地位低是不争的事实，自然也毫无话语权，所以业务部门绕开信息部门而自行做数字化建设也是在情缘之中，即使让信息部门参与选型，那也是“只有建议权没有决定权”，可能也是走走过场而已。
①最直观的就是功能的片面性；
②缺乏专业技术能力，后期运维风险加大；
③项目建设、应用风险大，易烂尾；
从以上三点我们不难看出，企业的数字化建设不能脱离信息部门而存在，否则极有可能走进孤岛化的陷阱，进入重复建设的魔咒，由于业务部门缺乏专业的技术能力，易被软件公司所忽悠，造成实施难、应用难，所以企业需要的是意识上的转型，需要的是融合思维，需要着重打造融合能力、协同能力，业务部门强势在某些方面无可厚非，但在数字化建设上并不是什么好事。
①意识问题；
②缺乏数字化基础能力；
③缺乏专业的团队；
④数字化建设价值难以评估；
⑤缺乏数字文化；
⑥缺乏相关激励机制；
⑦管理孤岛化；
⑧数据孤岛化；
⑨数据孤岛化；
⑩缺乏相应的投入；
①打造数字化的组织能力；
②巩固与提升流程能力；
③打造数字化人才能力；
④打造与提升数字文化的能力；
建议如下：
①在一把手数字化意识方面，建议借助“外脑”，来给一把手或者企业高层“洗脑”；将业务部门带出去对标学习，让其感受企业之间的数字化差异；
②在有限的人力资源条件下保障信息部门的服务质量，多刷“存在感”，勿被“边缘化”变得可有可无；
③数据安全很重要，在有限投入条件下保障数据安全，用心比用钱更可靠；
④在组织能力不足的情况下，人脉资源及对供应商资源的调配能力很重要，善用第三方资源；
⑤数字化转型建设需要战略，但更需要战术，CIO要善于发现痛点，因为痛点即切入点，切入点即价值点；要知道挑战与机遇并存；
⑥至于职场里的那些关系处理，是一门艺术，需要CIO自行参悟；
在数字化转型建设初期，共识很重要，这种共识包括：
①规划的共识；
②需求的共识；
③痛点的共识；
④应用技术的共识；
⑤功能的共识；
⑥建设路径与策略的共识；
要清楚的是这种共识是以信息部门与业务部门频繁沟通为前提的。
建议软件公司要学会 望、闻、问、切：
①望：看场景，寻真相认真去看一下企业的各种工作场景，例如办公场景、IT基础场景、生产车间、仓储物流等关键地点，看员工的工作模式、状态、办事流程，有哪些可改进之处；
②闻：感受文化，定位核心领导通过感受工作场景，通过沟通交流，用心即可感受到独特的企业特色文化，要记住的是真正的企业文化并不一定是挂在墙上，挂在墙上的也非真文化，必须从第三方视角用心去感受，同时要找准在各个部门的核心领导、企业的决策层，要知道中小企业数字化转型的灵魂不是技术，核心决策人物才是关键；
③问：寻痛点，找入点通过深入的业务调研，找到企业的痛点，而非痒点，要注意的是企业的痛点也要学会分级，分步解决；最难的是要找准一个最优的切入点，让数字化在短时间内赢得认同，体现价值；
在企业数字化转型建设过程中老板要归位，老板必须亲自上、老板必须亲自学、老板必须亲自用。
①一把手应该是企业数字化转型的战略制定者，将数字化提升至企业战略高度，明确战略目标；明确企业在数字化转型建设过程中：有什么、缺什么、做什么、怎么做、怎么验证；
② 一把手应该是组织转型者，打破传统组织规则，重新定义数字化融合组织；
③ 一把手应该是资源协调者，不仅需要协调数字化建设过程中所需的资金支持，还要协调组织管理上各种问题；
④ 一把手应该还是数字化转型建设效果考核者，价值验证者；
⑤ 一把手必须是数字化系统的忠实应用者；一把手是企业数字化转型的关键与灵魂人物，重视数字化不必细说，但关键是一把手重视数字化并不等于企业会做好数字化，不仅需要战略的高度，更需要明确的方向与路径，关键是方法要对。
原因有如下：
①虽然部分企业为了体现对数字化转型的重视成立了所谓的以企业一把手为核心的数字化转型委员会，但仅仅是表面文章而已，在组织能力上形同虚设；
②虽然成立了信息部门，但部分传统企业将信息部门挂靠在其他部门之下，部门定位已经决定了其组织能力及在数字化转型建设过程中影响力；
③在数字化建设过程中，企业都意识到技术的重要性，所以才成立了信息部门，但缺乏的却是融合的组织能力，数字化建设不仅需要的是技术，更需要的是业务部门的转型，企业缺乏的是技术与业务的融合组织能力；
④组织能力不仅体现在人力资源的配置方面，更需要的是在建设过程中的绩效考核保障能力，但大部分的企业在此明显缺失，尤其缺乏对数字化建设的激励措施；
⑤.数字化人才的缺失也是影响企业数字化转型建设的重要因素，当前大部分统企业缺乏的就是对数字化人才的足够重视，缺乏一套科学、合理的用人、育人、留人机制，导致大量的人才流失，影响企业的数字化建设进度.
分析如下：
①从意识形态来看，企业领导及员工认为IT就是数字化，数字化即IT，所以部分企业的信息部门成为“IT部”；
②从部门定位来看，大部分企业信息部门成立之初，就是搞IT服务的，在员工眼里IT部就是修电脑的、搞网络的，电脑有问题找IT部，网络有问题找IT部，技术问题找IT部就对了；所以从部门成立之初信息部门就被冠以“服务”的定位；
③从企业内地位来看，定位决定地位，在大部分传统企业内部因信息部门服务的属性已经决定了其地位不高，有建议权无执行权的尴尬地位；
④从信息部门的能力来看，工作内容决定了组织能力、专业能力、业务熟知能力，所以会出现业务部门绕开信息部门自行购买、实施系统的情况；
存在如下问题：数据化意识薄弱、数据共享难、数据应用难、数据运营管理难；
①首要前提是必须提升数据在整个数字化转型建设过程中的地位，也就是说必须加强企业领导的数据管理意识、提升其数据管理能力；这是意识侧首要解决的；只有在上层重视的情况下，企业的数据管理策略才能推动；
②保障数据质量：数据采集录入的及时性、有效性、正确性是数据质量的基本保障，如何筛选与清洗数据是保障数据质量的重要手段，同时配套的数据管理制度也必不可缺，众所周知在数据质量难以保障的前提下，任何形式的数据体现均毫无价值。
③打通数据链路：这里的打通不仅是各种系统数据接口的技术打通，最关键的是业务协同管理链路的打通，打通管理孤岛、打破管理者思想壁垒比技术打通更难、但更有价值；
④提升数据能力：数据能力不仅仅是保障数据质量的能力，最关键的是数据分析、数据追踪、数据决策的能力，不仅需要企业成立专业的数据团队，更需要企业提升数据的运营管理能力；
从以上不难看出，若想让数据成为生产力，企业就必须在领导者意识、组织管理能力、运营能力、技术能力上下功夫，其中数据质量是基础，运营管理能力是关键，如何应用数据才是核心。同时不要忽视软件供应商也是关键环节。
①看其行业经验，特别是行业成功案例的数量；
②看其技术实力，能否解决数据链路打通过程中的所有技术问题；
③看其数据化的运营能力，也就是说其是否有能力为企业提供数据化运营建设的方案，并指导企业对项目进行落地；为企业提供的是解决方案，而非卖产品；
④看其服务意识及能力是否强大，能否为企业提供数据技术能力培训支持；为企业解决一时的技术问题不算什么，为企业培养出数据团队专业人才才是真价值；
真正的数字化业务转型就是利用数字化技术重构商业生态关系。企业应用了数字化的系统并非是转型，充其量就是数字化的工具使用，但能不能用好还是个未知数。真正的业务转型，需要的是企业一把手的魄力、勇气，敢于打破原有的业务生态模式，利用数字化进行业务的重构或者颠覆，产生新的经济增长点，也就是说利用数字化生产力来改变原有的生产关系，这才是真正的业务转型。
①就报告的相关建设内容是否与相关业务部门提前达成一致，勿模棱两可，或替业务部门做决定，勿有想当然的思维；
②是否与相关决策领导提前沟通、汇报并达成建设的共识；
③涉及多部门协同的相关功能，是否与相关部门达成一致；
④在报告中提供的可选方案最好不要低于三家供应商，货比三家的道理谁都懂得；
⑤提炼业务痛点，勿将痒点做痛点，业务痛点及解决方案一定要详细描述；
⑥勿过于技术化，勿太多的技术名词，领导看不懂为何会审批？ 立项报告是企业数字化转型建设过程中一个重要的、关键的环节，报告写得好思路清晰、条理清楚、精炼易懂领导审批通过快，否则数字化建设还没开始就被无情PASS。
①认知深度不够，建设过程难；
②决策时间过长，选型难；
③项目建设周期过长，价值展现难；
④协同能力不足，运营难；
信息部门要“五个做好”：
①配合软件公司要做好需求的引导与梳理；
②做好实施的进度管控工作；
③做好实施过程的管理工作；
④做好风险防控与处理工作；
⑤做好后期的运营管理工作；
究其原因无非是如下几点：
①前期对甲方需求不明，造成后期投入过高；
②建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高；
③系统架构设计问题造成软件开发建设反复；
④团队能力不足无法把控项目建设进度；
⑤乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等；
⑥项目团队人员不稳，影响实施质量；
所以，软件公司做数字化项目成本意识很重要，要明白如下道理：沟通即成本；反复即成本；延期即成本；质量即成本；
①从需求角度讲：第三方软件并不能100%满足企业需求，很多企业为了一两个功能满足需求而去采购一套系统，结果导致80%的功能不使用白白浪费；
②从实施角度讲：由于实施人员的能力差异，对行业的熟悉程度，直接导致实施失败、软件项目烂尾的情况不在少数；
③从投入角度讲：购买第三方软件并不能满足全部应用需求，千企千面，还有一点企业的业务是不断变动的，而软件代码是预先设定不可移动的，所以企业需不断对软件功能进行调整，以满足当前业务需求，也就是二次开发，这一切需要费用，不断的投入；而一旦使用某软件产品一段时间，产生大量数据后，主动权并不在企业，要么接受软件公司的报价方案，要么换产品，而更换系统的风险及时间方面的投入远远大于二次开发，所以企业只能被动接受，鸡肋感满满；
④从服务角度讲：软件源代码并不在企业自己手中，任何软件的修改在不考虑投入成本的前提下需厂家来解决，而厂家的服务响应时间一直为行业诟病，因为技术团队在本地的软件公司是少数，大多情况下与企业接触的是一些技术实力欠缺的代理商；所以也造成了服务响应慢的问题；
⑤从集成角度讲：数字化建设一段时间后，企业会引进各种业务系统，这个时候数据孤岛问题严重，企业又不得不投入另一笔费用去做各种系统的数据集成、做企业门户建设，以保障系统之间数据互通，这个时候数据接口显得尤为重要，如果某软件公司不配合不提供某数据接口，或者为某数据接口漫天要价，对于企业而言只有郁闷的份儿；
①量体裁衣，打造符合自身需求的业务系统，功能匹配度高，应用性强；
②代码在自己手里，需求变动，随时就改；
③服务上有需求马上响应，同时自己公司的技术团队又熟悉公司业务，沟通上不存在障碍；
④有自己的数据标准，后期数据集成更方便；
①人力资源成本投入过高；
②人员更替易造成技术成果流失；
③新进员工难以在短时间接手正常开展工作；
④开发过程缺乏标准化管理，后期代码将运维难；
⑤人员技术能力参差不齐代码质量保障难；
⑥受成本影响团对规模受限，易造成需求积压，产值少，价值体现难；
①业务部门缺乏数字化建设成本意识，以为自己公司的开发团队不存在成本，响应慢、消极应付造成大量成本浪费；
②需求朝定夕改，产品功能难以确定，严重影响项目的开发进度；
③项目进行过程中，业务部门随意性强，总是以需求为借口随意更改既定的开发方案；
①业务需求变动频繁，软件架构难以成型：
②时间进度把控难，成本控制难：
③人员异动，项目按时交付难；
④软件系统质量把控难；
⑤精细化过程管理难；
①要制定合理的年度KPI考核目标，要注意项目数量并不代表能力，应用效果才能体现价值；
②打造一支精干的团队，要在机制上用人、留人，同时更要注重团队文化的打造；
③过程管理要建立相关标准，这包括：立项审批标准化、过程管理标准化、内部团队管理标准化；
④勿追求项目数量，不要为了开发而开发，要学会判断，选择：业务部门不参与不做，需求不明不做，领导不知情不做；
⑤在技术上提前做好各种规划，对技术架构、业务架构要有预见性；
⑥懂得取舍，要有成本意识，不要贪大求全，什么都想自己做，可采用第三方采购+自研的模式；
⑦要学会需求引导，注意：不要把业务部门想当然的要求当需求，不要把业务部门口头上的热情当需求；总之不要被业务部门牵着鼻子走；
①成本意识，因为成本直接关乎团队价值；
②项目管理能力；
③良好的沟通能力必不可缺；
④资源协调能力；
①无专业的网络安全工程师，特别是中小企业甚至连信息部门都没有，即使有IT，也是一个多面手，虽然样样都懂，但不够专；
②领导层及员工安全意识薄弱，
③无网络安全防护设备或防护设备功能不足，难以抵御病毒攻击；
④无相关安全管理制度或有制度不执行形同虚设；
⑤信息部门缺乏网络安全应急事件处理能力；
⑥服务器未集中统一管理，存在业务部门自行管理的行为；
⑦软件系统本身存在安全漏洞，导致服务器频繁被攻击或被攻破；
⑧数字化系统未集中统一维护管理，也存在业务管理自行管理的现象，具有数据安全隐患，例如数据权限管理混乱、乱开远程端口等；
⑨资金投入不足，缺乏相关安全防护设备；
建议应该从如下几个方面汇报：
①当前国内网络数据安全形势，说明当前病毒种类、危害，配以相关案例，尤其是在损失方面重点强调；
②辅以本地及周边或行业内的案例更有说服力；
③当前病毒入侵模式；
④当前公司在网络数据安全方面存在的管理及设备漏洞；
⑤针对以上漏洞采取的措施及方法、资金预算；建议分步走，大范围的做安全管控投入较大，一般传统企业面对大额的数字化项目投入会直接PASS；
⑥特别要申明如果不做网络数据安全管控会有什么后果；流程留痕，万一哪天真中毒了，信息部门可以不用背锅； 信息部门要注意的是要根据企业的现状及能力制定网络数据安全建设预算，分步实施，先从最紧急、最重要的项目开始。
①是断网或者关闭服务器，切断病毒传播；
②向相关领导汇报，切忌隐瞒事故；
③想办法恢复数据，此时CIO的人脉资源显得非常重要！
④数据恢复后要及时复盘，分析原因，举一反三，做相关补救措施；
⑤写个报告向上汇报；
相关的投入是必须的！该买的安全设备还是要买的！专业的杀毒软件还是要装的！网络安全管理制度必须有，且必须执行！服务器定期巡检，关闭相关端口也是必须的！特别是远程共享端口！数据必须定期备份，且是异地数据备份！如数据备份在服务器本地，那是自欺欺人！有条件的买个超融合，做服务器整机备份，其CDP时时备份是一个非常好的功能，可以精确恢复至分钟级；虽然价格贵了点，但关键时刻可拯救信息部门于水火！最后不要忽视，关于网络数据安全的培训还是要搞起来！
信息部门不仅是企业数字化转型的主力军，还是技术使然者，无论数字化建设过程多么艰辛，都背负了企业的期望，所答打铁还需自身硬，信息部门自身的能力也决定了其在企业数字化方面的运营管控能力，老杨认为这些能力包括：企业数字化战略布局能力、技术能力、组织能力、应用与推广能力、应急处理能力、执行能力、服务能力、文化能力以及在企业内部的影响力。
建议如下：
①加强学习： 尤其是对数字化转型知识的深刻认知，要打破专业的限制，去了解数字化转型知识；
②熟知业务： 数字化转型建设的本质就是技术与业务的融合，所以IT人员要在日常工作中多了解业务知识与场景，这是在今后数字化项目实施过程中与业务部门能够同频的基础条件；
③开拓视野： 多参加行业内的各种数字化转型会议、高峰论坛，拓展自身的知识面及人脉圈，要知道数字化需要的是开放，闭门造车只会让数字化渐行渐远；
④加强沟通： 沟通是任何工作得以顺利开展的前提，在数字化转型建设过程中与业务部门收集需求要沟通、软件实施要沟通、与领导争取资源更需要沟通；
⑤提升能力： 要在数字化建设过程中不断提升自己的能力，除了技术能力，尤其需要向上沟通的能力；
⑥不要怕出错： 数字化建设过程中出错是难免的，背锅也是肯定的，错误不可怕，背锅受委屈也不可怕，可怕的是在错误中没有成长； 所以不难看出，对于企业IT人员而言一个人的数字化又是充满机遇的，又是充满挑战的，同时也是充满风险的，是一个成长的过程，只要肯付出、肯努力，下一个数字化专家就是你，路虽然行则至，事虽难做则成。
发展，在数字化建设方面会面临哪些问题？ 需求多、系统多、功能多、流程多、平台多、数据多、接口多、孤岛多； 以上问题直接导致的后果就是：投入乱、数据乱、接口乱、运营乱。
CIO需要有精细化运营能力，需要考虑如下问题：
①日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：
②对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？
③是否主动出击，沟通能力是否够强大：
④面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：
⑤日常管理是否精细化所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。
误区一：重视度不够最典型的就是认为数字化转型建设就是买软件；岂不知还有一个重要的实施过程，还有一个技术与技术融合的过程，各种业务管理转型的过程，需要企业转思维、转业务、转文化等；思想不重视，行动便消极，有多少企业数字化建设就是毁在业务部门的消极应付上；
误区二：认知不深认为数字化转型就是信息部门的事情与业务部门无关；但实际是数字化转型需要的是技术与业务的合力；大部分企业的现状均是信息部门懂技术却不懂业务，业务部门懂业务却不懂技术，但如果让某个部门单打独斗做数字化建设，岂有不败之理；
误区三：一把手参与度不够大部分情况下一把手总是以工作忙为缘由口头支持，认为工作已经安排下去，做甩手掌柜，结果下面的人阴奉阳违，消极支持，结果信息部门在建设过程中到处碰壁，缺乏各种支持，仅凭数字化建设的热忱难以融化相关部门的冰冷，最后结果可想而知；
误区四：认为做了数字化就马上可以实现降本增效一些企业领导对系统期望度过高，甚至不合常规，认为系统应用以后就马上可以降低多少人工，提升多少利润，而忽略自身的管理问题，导致系统上线后由于未达到心理效果而心理落差感满满，对数字化失去兴趣。
