如何撰写数字化解决方案书

       作为数字化从业人员，我们几乎每天都和这样或那样的数字化解决方案书打交道，而方案书的撰写，更是每一个数字化顾问的基本技能。本文中，笔者就和大家谈谈撰写数字化解决方案书的基本思路和几个要点。解决方案（Solution）是个舶来词。根据韦伯字典的定义，解决方案指的是解决某个问题或是应对某种困难形势的办法。因此，撰写解决方案书的基本思路是问题管理三步曲：发现问题、分析问题和解决问题，数字化解决方案书的撰写也不例外；只不过，数字化解决方案的内容是把企业经营管理中所存在的问题转化为数字化的问题来求解。根据笔者的经验和理解，以问题管理三步曲为主线的数字化解决方案书的编写，还需要结合一些管理工具或模型来进行，比较常用到的有IBM业务领先模型、企业商业模式分析和企业架构模型、数字化能力参考框架和成熟度模型、PDCA管理循环，等等，它们分别应用于发现问题、分析问题、解决问题等三个阶段。发现问题企业经营管理中所存在的问题是什么？或者我们换个角度，什么才算是企业的问题？按照IBM业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）的说法，从以终为始的角度来看，企业的问题就是差距，具体又可分为业绩差距和机会差距。

图1：IBM业务领先模型与问题发现

       如图1所示，从差距的角度看企业所存在的问题，可以看得比较客观和有说服力，毕竟，差距是以数字所表达出来的客观存在。比如，如果我们说某企业的组织架构或产品组合有问题，人家可能不会接受，但是说她的经营结果有差距，就比较容易得到人家的认可，尤其是那些商业精英们的认可。企业中的差距有两种：业绩差距和机会差距，前者是企业实际经营结果与经营目标作比较所产生的差距，后者是企业实际经营结果与同行领先企业，或是与行业趋势作比较所产生的差距。无论是业绩差距，还是机会差距，反映的是企业的战略和执行等环节存在问题。通过差距的根因分析，从结果倒溯到过程，从企业的外部看企业的内部，差距的原因要么是企业的战略存在问题，要么是企业的执行存在问题；战略上的问题包括市场洞察、目标设定、创新举措或业务设计等方面存在偏差，执行上的问题包括关键任务、组织建设、人员技能或企业文化等方面存在问题。通过差异分析，我们就可以把客观性的、结果性的问题转化为企业内部的主观性的、过程性的问题，从而为数字化解决方案的撰写明确了业务输入。企业的业绩差异，可以通过与企业相关人员的访谈来获得，或者是查阅和分析相关报表来获得。比如，对于上市公司，我们通过阅读她的年报、半年报或季报，可以发现其在盈利能力、运营效率、现金流状况、成长性和可持续发展等方面的问题。分析问题对于数字化解决方案的撰写而言，分析问题主要是要找到企业经营管理中所存在的问题与数字化建设之间的逻辑关系，进而把经营管理中的问题转化为数字化建设的问题来求解，这需要借助企业商业模式和企业架构分析、数字化能力参考框架和成熟度模型等工具或模型来完成。

图2：企业商业模式和企业架构示意图

图3：数字化能力参考模型和成熟度模型

       如图2所示，通过对企业的商业模式和企业架构进行分析，我们可以发现商业模式中各个模块与企业业务能力等之间的关系。这样，我们就可以把发现问题阶段所明确的企业经营管理中所存在的问题归结为某些业务能力的缺失，而企业的业务能力是流程、信息、组织、人员、资源和技术等的复合体。这样，就可以建立起业务能力的缺失或低效与数字化建设中流程、信息和技术等之间的逻辑关系。另一方面，数字化能力参考模型也可以为企业的数字化能力评估提供参考。数字化能力参考模型就像一个全景图或超级目录，描述了某个行业的企业所应具备的数字化能力的全家桶，而具体到某个企业，她的数字化能力应该是数字化能力参考模型的子集。通过商业模式、企业架构分析与数字化能力参考模型等之间的相互印证，我们基本可以明确企业所应具备的数字化能力组合。很多时候，企业可能具备相关的数字化能力，但这些能力的发展状况还处于初级水平，尚不能支持企业的战略和业务的发展。评估一个企业的数字化能力水平如何，可以借助数字化能力成熟度模型来进行。数字化能力成熟度模型以分级的形式，描述了数字化能力的发展路径。以智能制造能力为例，它分为自动化、数字化和智能化等三个层级，而数字化又可细分为网络化、可视化、透明化等三个子层级。数字化能力成熟模型还描述了每一个层级所应具备的表现和特征。通过数字化能力成熟度模型，我们可以识别出企业当前的数字化能力处于哪个层级的什么水平，以及未来应该按什么样的路径去提升。关于企业商业模式和企业架构、数字化能力参考模型和成熟模型的相关内容和具体应用，大家也可以参考笔者之前的两篇文章：转换——数字化转型思维 和 数字化转型咨询的思路。解决问题通过前面两个阶段的工作，我们基本上把企业所存在的问题、问题的原因，以及以数字化建设为视角的问题解决思路找准了，接下来就是具体如何去解决这些问题，这就是解决问题阶段的主要工作内容。问题管理的解决问题阶段，遵循的是PDCA管理循环，只不过，对于数字化解决方案的撰写而言，我们主要是把问题解决的“P（Plan，计划）”要讲清楚，而对于问题解决的“P”环节而言，关键要求是要务必做到有的放矢。

图4：问题解决的PDCA

       循环问题解决的“的”是什么呢？大家应该听过庖丁解牛这个成语，它出自《庄子·养生主》。在庖丁解牛中，所谓的“的”，指的是牛的结构以及结构之间的间隙。然后，从阻力最小的间隙入刀，庖丁就能在解剖牛时做到目无全牛、游刃有余。那么，数字化解决方案中的“的”是什么？是我们前文所讲的问题、问题的原因、企业所缺失或低效的能力、数字化能力的提升路径，等等，当然，还远不只这些，它还包括问题解决时可以“下嘴”的地方、问题解决的时机选择，以及问题解决所采取的先后顺序，等等。数字化解决方案的“的”找准了，接下来就是“矢”的选择，也就是借助什么样的数字化技术或软件去解决问题和提升企业所需的数字化能力，这牵涉到数字化技术或软件的评估和决策，这可以通过技术的成熟度、应用成本、成熟案例、服务生态等角度来进行。当然，如果要做得更好的话，我们不仅要把问题解决PDCA循环的P环节讲清楚，还要将D、C、A等环节也要阐述清楚，比如，方案执行时组织结构的搭建等注意事项、执行时可能面临的风险及应对措施、如何控制过程中的偏差，等等。结语通过以问题管理三步曲为主线的分析，再结合IBM业务领先模型、企业商业模式和企业架构分析、数字化能力参考框架和成熟度模型、PDCA管理循环等工具或模型做辅助，尤其是深入地理解和贯彻“有的放矢”的精髓，我们应该能够撰写出高质量的数字化解决方案建议书。但是，必须要明确的是，数字化不是万能的，而企业中的问题，有些能通过数字化建设来解决，有些则不能，后者的典型如，企业过度扩张或多元化所导致的问题，企业内部的山头主义和组织僵化所导致的问题，企业产品或服务缺乏竞争力所导致的问题，等等。只有明确了数字化建设的能力边界，数字化解决方案才有指导性和可行性，我们才可能做到游刃有余或进退不失据。