规模化敏捷没准备好，就别想数字化转型成功了

不少着急上火着要搞数字化转型的企业老板在招标时说，希望你们这些见多识广、脑子又够聪明的咨询顾问们，来给我做个“数字化转型规划”——规划要求必须能“落地”，分析文档的颗粒度越详细越好，恨不得写到“五级功能需求“，程序员们拿着这个需求文档就能对着写代码、开发功能；系统开发出来，数字化转型就实现了。

我很想对他们说：老板，你这真的是要做“数字化转型”吗？

“数字化转型”和“信息系统建设”都是信息技术（IT）在业务中的应用。IT应用于业务包含了三个方面：

业务数字化形式

关键使能技术

组织变革

从信息化阶段到数字化阶段，这三方面呈现出显著变化。在组织变革方面，数字化企业要实现组织的“规模化敏捷（Agile at scale）”，即敏捷的运作方式不仅体现在单一的软件产品小组或者项目小组，而是扩展到整个数字化组织内的各个组织层级运作，以及业务组织和技术组织的协作关系上。

敏捷本来是最近三十年兴起的软件工程思想，强调在软件开发中贯穿这样一些原则：“人际互动胜于流程工具，能用的软件胜于详细的文档，客户协作胜于合同条款谈判，响应变化胜于遵循计划”。传统软件开发过程中常见的管理行为，例如结构化的过程控制、详细的文档记录、严谨的范围控制和进度计划、基于工作任务书来明确的需求方和开发方的交易关系等等，都是敏捷所极力摒弃的做法。

有若干种软件开发方法论代表了这样的理念，其中为大众熟知、应用最广的是SCRUM。虽然各种方法框架的概念、名词、工具等有所区别，面向软件生命周期不同阶段或者不同开发类型，但都是强调软件产品的功能交付——或称软件开发生命周期（SDLC）——以用户价值为导向，迭代式（Iterative）生成和阶段式增长（incremental）相结合，涵盖了人性化设计（设计思维）、精益启动、可视化迭代开发（Sprint/Kanban）、持续集成和运维支持（DevOps）的软件生命周期全过程。

企业的数字化过程是企业业务不断“软件化”的过程，随着企业级软件开发方法论从传统瀑布式到现代敏捷的演进，企业数字化跟新的软件开发方法相适应；所以，敏捷不仅仅是技术课题，而是企业数字化转型中组织变革的课题。

互联网公司是原生的数字化企业，可以说是传统企业数字化转型的终极目标。由于互联网公司先天的技术公司特性，具有良好的敏捷应用条件，其业务和技术融合的组织，数据驱动业务，持续迭代的交付等运营模式都体现了敏捷的特点。互联网公司也存在应用架构规划不合理造成研发精益度不够，产品经理和开发人员协作不好、相互内卷等问题；除了持续创新等优势外，互联网公司被人诟病的超时劳动、内部竞争等等，也是敏捷组织可能产生的负面问题。传统企业和原生互联网公司不同，大型企业存在既有的核心业务系统（例如制造业的ERP系统或者银行的核心银行系统），流程有管控和风控要求，技术和业务都必须保留变化速度相对稳定的“非敏捷”部分。在数字化转型过程中，IT系统的稳态模式和敏态模式的“双模式”并存逐渐成为大家共识，参见旧文《IT战略规划 | 数字化取代了信息化吗？不，是双模式》。

最近这些年在中国国内，制造业、流通业等传统企业的敏捷实践大多仅限于电商等纯互联网业务环境，虽然核心业务上在大谈特谈系统升级换代、上云赋智云云，却鲜见提到大规模敏捷转型。例如华为、美的、三一等媒体上宣传很热门的传统企业的数字化转型标杆，从媒体公开披露的转型故事来看，几乎看不出来这些企业推广、实施“企业级规模化敏捷”的实践，从这个角度上说，虽然这也符合传统企业“双模式IT”的特点，但是这些先进企业的数字化实践很难说完全符合“数字化转型”的定义。

在国内声称大量引进敏捷实践的传统企业可能大多来自金融服务行业，包括银行、保险以及证券公司等，从大型到小型的都有。我觉得很大原因是中国的金融企业有大规模自研信息系统的传统，具有庞大的自有IT研发团队，包括核心系统在内的系统大都是自研的；就我跟国内敏捷从业人员交流的观察，绝大多数国内金融机构引进敏捷仅仅局限在软件中心的研发效能提升上，谈不上企业级的范围组织变革。

互联网公司和新兴软件公司在技术研发上的敏捷实践主要表现在几个方面，例如：

敏捷开发过程

用户价值导向的需求管理

持续交付和DevOps

基于OKR的研发团队管理

为支持这些实践，产生了一系列的敏捷应用工具，既有专业公司或组织提供的Jira、禅道一类的通用工具，腾讯、字节等互联网大厂都开发了自己的工具，此外，一些敏捷咨询公司以及软件开发团队还推出自己研发的敏捷工具，以金融机构软件中心为代表的敏捷研习者纷纷引进源自科技公司的实践及工具。

而中国金融机构的软件中心长期以来面临的挑战是如何更好地满足用户，即业务部门的需求，根据用户开发需求的重要、紧急程度，衡量和分配研发资源——金融机构CIO最常见的吐槽是开发需求排期、IT项目成效评估等等，最近几年金融企业的“企业架构”热也于此有关（参见《下一个烂大街的会是企业架构和业务架构吗？》）。然而，互联网公司的产品KPI，亦即“用户价值“，是先天用数字化方式衡量并展现的，例如用户数、活跃度、营收、市场影响力等，产品团队盯着这些KPI的改进去驱动技术团队，不需要官僚主义的需求评审或者是实施效果评审；一旦用户价值衰退，这段代码就被弃用了。传统企业的很多数字化应用是支持业务运行的核心系统，帮助业务人员完成业务，其用户价值很难被数字化，这就使得业务和技术完全融合协作的敏捷模式很难开展。

从企业的软件开发部门延展到全企业的敏捷转型，要求企业建立支持数字化转型的“敏捷型组织”，其运作模式涵盖了管控模式、组织架构、工作流程、人才技能、绩效评估和技术基础等：

企业级的规模化敏捷有几种主要方法论流派，例如Scaled Agile Framework——SAFe，大规模Scrum——LeSS等等。上规模的敏捷既具备项目敏捷的灵活，也需要包容组织传统，体现出转型的折衷艺术，例如：局部和整体的折衷，自下而上和自上而下的折衷，现状变革和白纸画图的折衷，部门视角和价值流视角的折衷······

规模化敏捷实施面临诸多常见挑战，例如，规模化敏捷要解决企业技术投资中业务需求优先级评估以及资源分配的问题，组织的创新处于混沌状态，企业的资源是有限的，过度投入可能无法产生期望的效益，企业管理者必须建立价值评估模型和机会管道，持续管理敏捷项目的不确定性。参见我几年前写的旧文《敏捷战略 —— BLM之后，今天IBM的战略模式》，然而在现实中，各个产品项目之间争夺资源，使得这种自上而下的管控又显露出非敏捷的官僚主义性质。

又例如自治型组织运作，“Spotify模式”（常被称为“部落制”）可能是企业级规模化敏捷中最被广泛引用的最佳实践，又最受广泛争议被认为是“数字化乌托邦”的组织变革措施。

网上关于“Spotify模型”的原理、适用前提讨论很多，此文不再赘述。不少传统企业在尝试用这种模式进行组织变革来支持数字化转型，例如某家金融服务机构将产品向客户交付的体系定义为“客户交付部落”，包括销售、产品开发、技术支持、流程改进等“部落”。然而，敏捷专家们从一开始就认为Spotify模型没法在各家组织中生搬硬套，这跟每个组织的文化特质有关，如果真要实施，一定要有咨询顾问引导。而有位Spotify高管离职后声称，这个在管理学界被神化了的组织模型，其实在Spotify内部从来没真正被实施过。参见《被全球过度炒作的Spotify敏捷部落制，连Spotify公司自己都不用 | IDCF》。

我观察到的中国企业数字化转型的敏捷实践的现实困境是：

1、大多数敏捷是IT部门内部的开发流程优化，这类优化的推动力量往往来自软件工程领域的技术咨询公司，而非业务推动；很少有企业的IT部门在企业内的政治地位能搞得定业务部门，如果没有企业领导强力推进的变革，规模化敏捷可能只是存在于IT部门内部和敏捷教练们的自嗨了。同时，有些业务冲动很强、对自己能力充满自信的IT部认为，自己应该跑到业务前面，甚至抱怨业务部门提不出高质量的需求，自己对做业务跃跃欲试地越俎代庖。

2、有极少数企业在外部管理咨询公司助力下，获得企业高层对敏捷的理解和认可，推行诸如“部落制”的敏捷运营模式。然而，纯管理咨询顾问或者业务领导们可能缺乏指挥技术人员的能力，甚至被诟病为“外行指挥内行”，难得到IT部门的支持认同，可能就演变成IT部门和业务部门之间的政治角力，敏捷组织转型变成了“分拆IT部”的斗争。参见《继拆掉人力资源部后，专家又建议要砍掉IT部了》。

3、规模化敏捷要求形成公司级的业务和IT的治理模式再造，而传统中国大型企业大多没有形成完善的BT/IT治理模式，（参见《FCT模型 ｜ 大型企业业务流程和数据的治理体系》），大都存在流程管理的断层，业务和IT协作对话是个老大难问题：

4、从文化角度上，敏捷是一种极客文化，中国企业的传统价值观既重官僚权力，也重商业交易，就是没有推崇“技术大牛”的基因，缺乏技术大牛的敏捷没有灵魂。

企业敏捷转型的成熟度存在演进过程，一般认为企业级规模化敏捷需要3～5年的转化周期，从IT项目试点，到全面的IT项目级敏捷，到项目群级敏捷，再到企业全面敏捷；在这个过程中，IT逐步成为企业或不可缺的能力，和企业业务完全融合：

据说数字化转型成功率只有20%，那在这80%不成功的案例中，我觉得主要原因不是技术问题，技术问题都可以用钱来解决，能用钱解决的问题都不是问题，最主要的成功障碍是领导和人员的意识转变，以及运营模式和组织变革。不过，实施敏捷的困境也不是数字化转型特有的问题——我过去干了几十年的信息化，理论上说信息化推进业务流程管理，可是花钱上信息系统的企业我见得多了，也没见有多少企业真正把“业务流程管理”搞起来的。

最后强调一下，本文开头那些老板做的真不是“数字化转型”，如果没有准备好接受企业级规模化敏捷的挑战，企业老板们不要轻言“数字化转型”。