要获得不同的结果，你需要采用不同的工作方式，这意味着要建立一种新的运营方式，使战略与执行相一致，优先开展正确的工作，并为真正的变革创造空间，这不是一次性的事件，而是企业创造价值的新节奏。如果你想让变革持久，就不要再把它当作一次事件来对待，而是开始构建一个引擎，使你所有的变革成为可能，这并不是要增加更多的流程，而是要重新思考企业核心的运作方式：使转型努力成为工作的一部分，而不是与之分离的东西；基于价值和能力进行优先级排序，而不是基于政治或紧迫性；专注于真正能推动进展的较少工作，而不是试图一次性完成所有工作；基于有意义的成果来衡量成功，而不是基于人们看起来有多忙碌；通过以结果为导向的生产力来推动问责制，而不是通过活动跟踪或打勾来完成；创造空间、结构和支持，使真正的变革能够立足。
企业高层领导面临着巨大的压力，需要借助新举措、新工具以及投资于下一个重大创新来推动公司向前发展，然而，在幕后，他们却常常感觉落后了几步。发展步伐永不停歇，快速推进的期望比以往任何时候都更高，但所有这些活动仍与付出的努力不相匹配。
作为回应，许多人呼吁重新聚焦企业转型，他们寻求一个足以震撼现有体系、实现下一次重大飞跃的变革，但实际上，他们真正试图解决的是现有战略与实施战略所依赖的体系之间日益扩大的差距。
因此，问题不在于愿景或战略，而在于支撑这一战略的运营模式未能与时俱进，无论是变革性的还是仅仅为了加速增长。
如果你想让企业在为市场创造价值的方式上实现有意义的飞跃，那么你处理工作的方式将至关重要。
大多数企业将转型视为一项独立的工作，它被叠加在当前运营和项目活动之上，仿佛是额外附加的东西，但正是这种分离导致转型无法实现并持续下去，毕竟，转型并非一项独立的举措，它本身就是战略。
然而，由于解决真正的根源问题——决策功能失调、缺乏优先级排序、资源瓶颈、文化阻力——十分困难，大多数企业要么忽视这些问题，要么说服自己，在现有体系的基础上，大胆的转型也能取得成功。因此，你的愿景并没有错，但你的执行引擎却出了问题，除非你重新调整变革在业务中实际推进的方式，否则转型将无法立足。
在许多情况下，领导者被建议通过建立新的团队或结构来推动转型，使其与现有业务分离，而不是将其融入工作流程中，从而绕过更深层次的体系问题，但是，如果不改变企业的核心运作方式，这些努力将与可衡量的结果脱节，转型无法立足，运营模式停滞不前，团队不堪重负，本应推动业务前进的工作最终却停滞不前，现在，你又增加了更多的团队来争夺相同的资源，使资源更加紧张，并迫使他们在多个交付系统中应对相互冲突的优先级。
转型为何持续失败
将转型视为短期推动力或孤立项目总是会失败，如果企业的运营方式不改变，那么无论愿景多么强大，转型也不会成功。
要获得不同的结果，你需要采用不同的工作方式，这意味着要建立一种新的运营方式，使战略与执行相一致，优先开展正确的工作，并为真正的变革创造空间，这不是一次性的事件，而是企业创造价值的新节奏。
因此，如果成立了一个团队来推动转型，制定了明确的目标和计划并付诸实施，但除此之外，其他方面并没有真正改变，那么企业结构的缺失就显而易见了，这并非因为缺乏努力，而是因为未能为持久变革做好规划。
以下是这种情况持续发生的原因：
1. 你只是在用新标签做同样的工作
如果你仍然以同样的方式做决策、基于政治因素进行优先级排序，并以最大容量运行而无法有效思考或交付变革，那么你就不能称之为转型。如果你想要不同的结果，就需要一个不同的系统来实现它。如果你的转型是附加在一个没有稳固战略交付方法基本要素的运营框架之上的，那么它将不会成功。
2. 你将转型视为一次性项目
大多数领导者认为转型有一个终点，推出新结构、成立团队、开展一些培训，并期望在不妥善引导员工度过变革过程的情况下实现转型。真正的转型没有结束日期，它不是一个需要打勾的方框，而是你如何有意地、不同地开展业务，并持续较长一段时间。
3. 战略与执行之间仍然存在巨大差距
你有一个坚定的愿景，并制定了计划，但交付团队所做的工作却并未反映这一点。问题在于，战略和执行传统上处于不同的领域。领导层设定方向，但执行工作的团队却埋头于日常工作中，几乎没有时间退后一步，将自己的工作与战略联系起来，或引领可持续的变革。如果执行工作的人员不知道其重要性或预期目标，那么当一切都没有改变时，也就不足为奇了。
4. 你跟踪的是进度，而非绩效
我们经常看到这样的情况，项目按时、按预算进行衡量，但没有人问我们是否真正实现了预期的业务结果。交付成果并不等同于价值，如果你没有在所有项目中衡量实际的业务成果，那么你追踪的只是活动，而活动就变成了工作。当没有人积极检查工作是否仍按承诺交付时，转型就会失败，当它没有交付时，没有人会进行反思或调整，只是重复相同的循环，如果你想打破这个循环，就必须衡量成果，而非产出。
5. 这仍然是别人的工作
如果只有一个团队在孤立地负责转型，那么你就无法建立持久的变革。当转型被孤立时，它就会停留在那里，与业务的其他部分脱节。要使变革持久，每个人都必须参与其中，这意味着共同承担责任，而不仅仅是一个特别工作组，团队之间真正达成一致，明确角色和期望。
该怎么做
如果你想让变革持久，就不要再把它当作一次事件来对待，而是开始构建一个引擎，使你所有的变革成为可能，无论你称之为战略性的、变革性的，还是仅仅维持业务运转的项目。
这并不是要增加更多的流程，而是要重新思考企业核心的运作方式：
• 使转型努力成为工作的一部分，而不是与之分离的东西。
• 基于价值和能力进行优先级排序，而不是基于政治或紧迫性。
• 专注于真正能推动进展的较少工作，而不是试图一次性完成所有工作。
• 基于有意义的成果来衡量成功，而不是基于人们看起来有多忙碌。
• 通过以结果为导向的生产力来推动问责制，而不是通过活动跟踪或打勾来完成。
• 创造空间、结构和支持，使真正的变革能够立足。
构建一个新的操作系统，旨在实现你今天的战略以及明天繁荣发展所需的转型，所有这些都需要作为一个相互连接的系统来工作，旨在实现持久的结果。
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