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时间：2022-02-07来源：可爱满身浏览数：289次
OGSM是一套企业管理方法论，包含四个部分。
举个简单的例子，一个初创的在线教育互联网企业，正在追求B轮融资。为了争取到更多投资人的认可，他们准备继续做大学员人数，并且新开企业培训服务。
此时，利用OGSM模型进行分解如下图：
当然，OGSM不止是简单的分解，还有运作流程。
经营分析的运作，都是自上而下，OGSM模型的运作也是如此。
一般是：
最高管理层制定O、G
部门级围绕O、G，制定可落地的S、M
部门内项目小组，跟进S的落地，监控M的进度
如果是大型的集团企业，O会定得特别宏大，因此落地时，在事业部门级会拆分新的O1、O2，再在事业部内部做拆分，总之一层层拆分下去，直到可以落地。越是宏大的O，越是庞大的组织，拆解到可执行的S就会越多。
OGSM好用，是因为它解决了传统经营分析的三个老大难问题。
难题一：到底目标怎么定合适！
传统的经营分析，经常是这么定目标的：
销售部门：我们要挣100个亿！
产品部门：我们要做极致的用户体验
运营部门：双十一要冲击历史新高
可这么定目标，经常遭遇灵魂拷问！
拷问销售：为啥不是101亿？为啥不是99亿？
拷问产品：极致了又怎样？能赚多少钱？不赚钱极致有什么用？
拷问运营：冲新高又怎样？冲完不还是掉下来……
总之，如果只抓着具体的数字，就很难扯清楚到底多大合适。OGSM模型中，把企业发展目标O置于更高一层，这样便于大家从各自一亩三分地里跳出来，站在全局视角看经营目标。毕竟对于互联网公司，融资上市才是终极目标，过程中挣钱亏钱都是小事。
难题二：到底目标怎么调才合理！
“你看同行都在跌，不如我们就……”、
“你看去年同期也在跌，不如我们就……”
“你看ABtest中，参照组也在跌，不如我们就……”
传统经营分析中，你总是能听到各种改目标的理由，然后目标就在各种扯皮中改来改去，毫无节操。
OGSM模型中，采用O（定性目的）G（定量目标）分离的方式，一定程度上解决了这个问题。比如O定为：2022年度成为行业销量第一。那么如果面临全行业下降，就能通过行业数据，合理、合法、不扯皮地调整目标。不用再挖空心思想理由了。
难题三：结果不好，到底是目标太高，还是执行太差？
领导：都是下属执行不力！
下属：都是目标定得太高！
这种扯皮，在传统经营分析的时候经常遇到。
在OGSM模型中，通过区分G（整体目标）和M（度量指标），一定程度上解决了这个问题。
M（度量指标）只考核S（策略）的执行进度。如果M没有问题，就表明S执行到位了，就说明下属是没有太大问题的。如果S都执行到位了，但是G还是达成不了，就表明S存在问题，就说明上级的策略定的有问题，需要修正（如下图）。
这样看起来似乎对下属不公平，但是有一定道理：因为再好的策略，执行不到位，也无法达成目标，所以优先考核执行是有道理的。
虽然OGSM模型看起来很美好，但实际执行时经常一塌糊涂，围绕“目标合不合理？”“自然增长率到底是多少？”“到底是策略不行还是执行不行？”各种争吵从来没有停过。
究其原因：经营分析的结论，相当于半个绩效考核。没有人想背业绩不好的锅，所有人都想抢业绩优异的功。所以即使有好方法，大家也就嘴上支持下，实际上该干啥干啥。
那遇到以上问题该如何解决呢？爱数据核心能力讲师、前永辉超市数据总监、前支付宝数据专家数据海洋表示，在落地OGSM时应做如下要求：各个部门负责人统一KPI指标。应该都是销售额，保证这个级别的人大家目标是一致的。各个部门员工数值指标，都有一定权重是其它部门的KPI，例如：市场部：70%是流量数值，20%是转化率，10%是销售额。如果没有衡量标准，是无法做好管理的。通过数据分析，我们可以更确定的知道，是哪个因素影响的、影响程度是多大。在采取措施后，也能知道有没有解决问题，如果有问题通过数据监控反馈再及时进一步调整。
