数字化转型早已不是一个新鲜话题。身处在数字化浪潮中，各行各业或多或少已朝转型迈出了步子。不管各企业数字化转型的路径如何，大家转型的领域都是类似的，即：业务、组织和技术。而在这其中，组织转型至关重要，因为企业的战略落地和业务创新，最终都是要落实到组织层面。
与过去几次组织能力升级，由业务端推动不同，企业数字化转型往往是由企业高层直接推动实施。在这个过程中，企业组织内部如果没有转型的土壤，没有构建起足以支撑数字化转型的组织能力，高层的策略就很难被内部所理解，最终的转型便难以成功。
本文主要从组织转型的角度，来梳理总结企业数字化转型所需要的组织能力。
01、什么是组织转型与组织能力？1、组织转型
组织转型是指在组织架构、运行机制、人才培养和组织文化上的深刻变革。 任何企业要实现数字化转型，最终都需要回到人才和组织层面。通过塑造人，打造具备数字化能力的组织，建立能够引领数字化转型的文化。
中国企业的两棵常青树——海尔和华为，都是在1998年迅速上规模时开始调整管理，进行组织转型，随后，他们都走向了平台型组织，种下了未来几十年的管理红利。
成功的组织转型是一场自上而下推动的变革，需要企业高层明确目标，构建绩效基础架构，成为指导转型行动方向的“大脑”；形成转型举措和财务指标的映射，成为反映转型业务影响的“眼睛”；树立全组织一致的变革管理理念和行为，成为引领组织上下变革的“心脏”。
另一方面，企业需要关注团队的构建，比如：弥补员工的能力差距，建设数字化知识学习的文化并使之可持续发展；还需要推进数字化能力和人才梯队的建设，组成推动转型大规模推广的“肌肉”；构建敏捷型组织和团队，为又快又好地实施和优化转型举措提供支撑。
2、组织能力
组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。广义上的组织能力是指企业所具备的所有能力，可细分为组织形态、组织流程、组织运营、领导力、员工专业能力、企业文化和机制力七个要素；狭义组织能力只包括组织形态、组织流程和组织运营三个要素。
旧组织无法实现新战略。2019年腾讯公司进行了战略升级，从消费互联网转向产业互联网。新的战略要求腾讯强化创新、研发的组织能力。于是，腾讯公司对组织架构进行新一轮的优化调整，撤销三大事业群；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线……用组织能力更新，来支撑新战略落地。
数字化转型是与企业的战略调整紧密联系在一起的，一旦企业决定开始数字化转型，那么就需要构建新的组织能力，与数字化转型新战略相匹配。
02、数字化转型重塑企业组织能力
数字化转型所需要的组织能力本质上是由信息新技术的发展与应用深化所驱动的系统性能力。具体表现就是5G、云计算、大数据、AI等信息技术的自身独立发展、融合交叉发展及与生产、服务、管理等领域的结合，所带给各行各业在生产、组织、运营、管理、流程、文化等方方面面的变化。这些变化主要体现在以下4个方面。
1、数字驱动
数字化组织的组织能力第一个特征是数字驱动。一个组织的发展充分发挥和依靠了数字驱动，在管理和生产过程中有系统和完善的数字化采集、分析、应用、迭代优化体系，能够通过数字化工具实现对数据的开发利用，位业务流程、管理例外、运营事故等提供预判和解决方案支持，企业有优秀的既懂技术又熟悉业务的数字化人才队伍。
2、高效协同
数字化组织的组织能力的第二个特征是高效协同。从高层到基层有共同的愿景和价值观，关键是可以根据内部与外部环境的变化，始终保持密切关注和动态平衡，能够及时调整团队目标。组织内部可以充分分享信息、经验和最佳实践，团队成员之间保持开放透明的合作关系，能够充分贡献和工作相关的必要信息。最后，通过组织扁平化、柔性化，打破部门墙和本位主义，实现内部协同，促进高效决策。
3、学习创新
提出「学习型组织」概念的彼得.圣吉，在《第五项修炼》这本书中提出，“一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好的主动学习和自主进化。”
数字化组织的组织能力的第三个特征便是学习创新。内部建立了完善的知识传承机制，鼓励创新且能持续赋能。组织和领导者都认同知识管理的重要性，在制度上有保障，管理中有落实，内部具有良好的知识分享机制。公司鼓励员工创新，鼓励试错，各级团队都能够自主提出创新实践。组织鼓励员工快速学习，获得工作所需的新素质，掌握相关新数字技术。通过学习能力的提升，推动组织自身的数字化能力提升。
4、敏捷协作
数字化组织的组织能力的第四个特征是敏捷协作。组织从企业文化、内部政策、管理流程上都鼓励团队快速响应，员工也善于主动争取内外部资源的支持，以满足客户和市场的需求。团队成员能够获得足够和明确授权，且具有合理的自助把控，能够根据目标实时优化自己的行动方案。团队成员之间分工灵活，能够随着工作需要及时灵活调整，互相补位；鼓励员工横向发展，成为一专多能的复合型人才。
03、强化五大组织能力
支撑企业数字化战略
一方面，数字化转型的进程，重塑着部分企业的组织能力。另一方面，要更好地落地实现数字化转型，也需要企业强化以下5方面的组织能力，来更好地构建自身的数字化竞争力。
1、数字化领导力
数字化转型是企业运行逻辑的变革，涉及到企业的组织变革、流程变革等各个方面。在一系列数字化技术的催化下，组织内价值创造的途径、信息流动的方式、决策发生的逻辑，以及任务与任务之间、人与任务之间、人与人之间的连接形态都有可能被革新、被颠覆。
要为组织的这种颠覆性的变化保驾护航，全面进化的数字化领导力是必要保障。
那么什么是数字化领导力呢，区别于常被提及的用来适应数字时代的常规既有的领导力素质，我们可以参考普华永道提出的数字化领导力模型，将这种以实现组织的数字化转型为使命的数字化领导力概括为六个维度：顶层思维、数智创领、场景突破、组织数造、颠覆常规和数字伦理。
（1）顶层思维
顶层思维强调企业领导者必须拥有大时代观、大历史感、大画面认知力，能够洞察趋势，把握脉搏，成为数字化时代的引领者、催化者和实现者。
（2）数智创领
领导者需要对数据具有一定的分析能力，能够洞察数据背后可能存在的规律，可以用数据去驱动组织变化、把握战机。优秀的数字化领导者还应该能够前瞻性地制定出数字化整体战略，并引领组织按照既定路线图与节奏持续推进、迭代。
（3）场景突破
场景突破要求领导者抓住并围绕企业创造价值、提供服务的核心场景，洞悉它们彼此在业务运营及组织管理方面的关联，拉通数据，运用人工智能，打造彼此支撑、相互关联的各类平台或中台。
（4）组织数造
要求领导者充分关注组织的同步转变，在组织模式、人才结构等方面积极创新探索，在数智赋能下，创造深度连接、无条件协作、以人为中心的新型组织形态。
（5）颠覆常规
在数字化手段加持之下，领导者要思考如何能够打破现有的逻辑、形态与惯性，发挥想象力，追求颠覆性的变化和创造，实现对组织、运营以及业务发展的重构。
（6）数字伦理
数字伦理要求领导者在科技加持下，依然坚守道德、敬畏法律，为数字化时代的组织与行业建立防护栏、伦理墙，打造积极健康的数字时代伦理观。
2、数字化组织架构
根据DevOps发展报告：高效组织比低效组织的发布频率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢复时间快24倍，变更失败率低3倍。
作为数字化战略的重要组成部分，重塑组织架构是必要一环。一方面是由于市场不确定性带来的风险，已经超越了市场风险范畴本身，通过组织敏捷达成业务敏捷，快速响应瞬息万变的市场需求，成为企业的必备生存技能；另一方面则是因为在企业全面数字化的趋势下，诞生了许多新的商业模式，组织结构必须随之改变才能适配更加敏捷的数字化运营。
数字化组织结构的设计或调整需要重点考虑如何使得各部门协作的流程更流畅、行动更快速，管理更高效。在调整组织结构时，组织必须采用数字化的设计思路，把组织的业务特点和数字技术有机地结合起来，使组织向更为扁平的结构过渡。
比如数字中台就是企业数字化转型过程中出现的一种新型的组织模式。相对于过去企业信息化的各种孤岛，数字中台用一个技术平台，打通企业所有的业务和流程，在此基础上得以汇聚和打通企业所有的数据，并赋能所有的前端产品。
总结阿里发展数字中台的核心经验，原有的共享IT部门，必须把自己变成核心业务部门，才能够真正转型成为企业的共享业务事业部，而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门。
传统企业可以参考波司登“大中台、小前台”的数字化转型案例。2016年初波司登IT团队开始建立新的零售系统架构，利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”：实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据，让产品能够在正确的时间，出现在消费者需求的地方。
3、数据管理能力
将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，深入挖掘数据作用，是企业推进数字化转型，开辟价值增长新空间必须具备的新型能力。
数据管理能力既包括开展跨部门、跨组织、跨产业数据全生命周期管理，提升
数据分析、集成管理、协同利用和价值挖掘等能力，也包括基于数据资产化运营，提供数字资源、数字知识和数字能力服务，提升培育发展数字新业务等能力。
而
数据治理作为数据的核心管理手段和管理范式，是提升企业数据管理能力的重要举措。
数据治理是体系化非常强的工作，首先需要充分考虑企业内部 IT系统、数据资源以及业务应用的开展现状，同时也要考虑围绕业务开展所设立的人员和组织机构的情况，在此基础上设计一套有针对性的数据治理组织架构、管理流程、管理机制和考核评估办法，通过管理的手段明确“责权利”以保障数据治理工作有序开展。
数据治理实践实施过程中，需要依托具体的软件工具来执行。而且随着技术的发展，软件工具的自动化、智能化程度不断地提高，在数据治理中的作用越来越大。
目前针对上述管理职能，业界很多厂商都开发了相关软件工具，但多是单独功能呈现的软件，而亿信华辰睿治
数据治理平台是由
元数据管理、
数据标准管理、
数据质量管理、数据集成管理、
主数据管理、数据交换管理、
数据资产管理、数据安全管理、数据生命周期管理9大产品模块组成的功能齐全的数据治理工具：
睿治数据治理平台架构图
4、数字化人才
企业转型，关键是人的转型，团队的转型，企业转型数字化必须要拥有相应的数字化人才。
数字化人才的紧缺是很多企业在数字化转型过程中遇到的挑战，主要表现为三种情况：一是拥有顶尖数字技能的人才供不应求，二是具备数字技术与行业经验的跨界人才供不应求，三是初级数字技能人才的培养跟不上需求的增长，大量低技能员工很难支撑内外部数字化系统的价值实现。
这种情况下，数字化人才能力的持续提升成为人才战略在数字化时代的主要落地方式，即使是全球顶尖的互联网企业，也宣称没有最好的人才，更多鼓励员工挖掘自身潜力、不断实现更好的自我。
要注意的是，企业人员数字化能力的提升与培养，不仅仅是业务部门和IT部门的事，也是职能部门需要投入改进的重要事项。
要打造数字化的人才，在职能部门中，人力资源部门应该优先数字化。只有人力资源部门具备数字化的思维和能力，才能让组织的招聘、用人、留人、激励、考核等方面都能适应数字化时代的要求。
此外，数字化运营和管理方式需要对员工更多的授权与赋能，这样才能调动员工的积极性，使拥有了数字化工作方式和思维模式的员工更努力、更高效地完成组织的任务，帮助组织达成设定的目标。
5、数字化企业文化
数字化文化通常被认为是虚无缥缈、模糊不清的，往往被认为是企业成功中锦上添花的部分。但其实，数字化文化对于数字化转型成功不可或缺，它是一切创新变革所要秉持的共同信念和遵守的行为准则，在整个组织中发挥着“定海神针”的作用，能帮助应对数字化转型重构原有商业模式和运营模式时带来的不确定性。
要改变组织传统的文化并非易事，企业应该想方设法使新的数字化文化得以内化和固化，使之变成组织新的习惯。要培养数字化企业文化，主要可采取以下5个步骤。
（1）设定期望
数字化转型不是新兴事物，而是所有利益相关者都必须讨论的文化变革。首先，管理者需要解释他们为什么选择走这条路，以及公司的预期收益。然后，一旦团队成员认清自身在团队中的定位，管理人员需要鼓励他们将在团队中看到的变化以及它如何影响运营的内容进行沟通。
（2）制定沟通计划
引入文化变革可能需要从公司内外不同的视角入手。此外，员工可能会对流程有疑问，因此管理者需要确保他们提前为这种情况做好准备。
建立明确的渠道也很重要，员工可以通过这些渠道解答自己的困惑。它为每个人提供了做出贡献的途径，并让他们感觉自己是变革过程的一部分。
（3）倡导变革理念
大多数人不喜欢被强迫执行工作的感觉。然而，变革是需要调整周期的，在此期间员工适应进一步的规则、新流程和新工作流程。
因此，在开始数字化转型计划之前，管理者应该引入一些宣传活动来促进变革的理念。确保所有员工都意识到这即将到来，以便他们为可能带来的变化做好心理准备。
（4）建立指标和目标
数字化转型的一个重要组成部分是衡量事情的进展情况，并将这些数据与预先确定的目标进行比较。这有助于执行战略，同时让每个人都对自己的行为负责。领导者应确保员工了解如何衡量这些指标以及它们对实现目标的影响。
（5）让员工参与进来
如上所述，制定沟通计划对于数字化转型至关重要。然而，管理者不应该假设每个人都知道公司所寄予的期望、他们的工作将为公司的美好愿景做出多深刻的贡献。相反，他们应该定期召开会议以获取反馈、抓住痛点并改进流程。管理人员需要让他们的员工参与变革过程，才能在这项工作中取得成功。让每个人都参与有助于促进认同并提升整体绩效水平。
04、小结
当前，数字化转型已成为企业在数字时代谋求进一步发展的必选题。
要做好数字化转型，就需要企业打破传统的企业组织形态，建立适应数字化时代的组织架构，全面提升用以支撑数字转型的组织能力，从而保持企业长久发展的核心竞争力。
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