IT项目经理工作手册

第一部分 概要说明

项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参考文档与工作规范。项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来实现过程管理与控制的重要方法。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。

优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。

本手册将重点突出大型信息化项目管理的经验，以项目过程管理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”，以及多项目管理过程中的 “项目经理的时间管理”与“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。

第二部分 项目过程管理

项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。

第一个工作日 项目范围确定

在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模块，实施完成的时间要求等。

第二个工作日 实施组织准备

项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。项目实施组织由双方的项目领导小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。

甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高管作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。

乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。

甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。

乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。

第三个工作日 实施环境安排

在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。

工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。

生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。

在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。

第四个工作日 动员会的组织

在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。

动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。

动员会的组织是项目经理的关键工作事项，落实动员会的时间、参加成员，动员会中的司仪，以及动员会的过程内容安排，包括双方领导组的讲话，双方项目经理的工作计划，专家顾问的实施过程培训（重点阐述注意事项与可能的风险）。

项目动员会的文稿必须经过各自审核，避免不适场合的内容出现。以下可供参考：

程序	时间	讲话人	内容
1		主持人	宣布动员会开始
2		甲方领导	宣布项目重要性、资源的配合要求
3		乙方领导	介绍公司的重视，以及资源的支持
4		甲方项目经理	宣誓决心，以及初步执行计划
5		乙方项目经理	介绍项目实施过程与关键注意事项

第五个工作日 实施计划研讨

项目实施时间安排，要根据公司的项目实施指导原则“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”这十六字方针进行计划展开。

实施计划的制定一定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定，千万避免主观与不切实际。

项目实施计划必须以里程碑的时间表进行描述，并提交双方领导签字确认。

项目实施计划一旦确定，就应该纳入项目方案书，具有相当的法定约束力。项目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员，以指导双方的工作安排。

第六个工作日 硬件配置研讨

在项目实施计划讨论确认的同时，应该提前做好信息化项目中所需要的硬件配置讨论，一则很多企业的硬件网络基础条件本来就不具备的，二则即使具备，可能达不到本次信息化所必须的基准条件。

硬件配置条件的合理确定，对项目后期的顺利实施也是至关重要，很多项目不能顺利实施都是因为客户端的电脑老化或内存不足、服务器的承载能力不足、远程网络的带宽问题等所造成。到后期再提出改进要求就势必对项目实施的推进陷入被动局面。

在硬件配置研讨中，应该明确甲方的硬件网络准备，包括机房、机房空调、ＵＰＳ、交换机与路由器、机柜、数据库服务器、应用服务器、备份与数据安全策略、网络带宽、防火墙、防病毒、客户端配置、打印机及打印纸配置等。

第七个工作日 实施调研组织

通过充分的调研来认识客户的需求，再在此基础上进行规划，是项目成功的一半。项目实施调研组织，主要是访谈的组织，就是通过沟通，明确调研的日程安排，以及每天涉及访谈的对方部门配合要求，我方的人员配备等。

第八个工作日 编码方法研讨

编码规划是项目实施中的重要技术环节，一个项目实施成功与否，编码的规划合理性将起到重要的作用。

编码方法指导工作包括编码方法论的培训，编码方案的项目组集体研讨等。

第九个工作日 清账盘点落实

信息化的数据要使其对管理决策充分有效，就必须保障数据的正确性，数据的正确性要求数据在进入系统时有效。

保障数据进入有效的第一要求就是对所有需要初始的数据首先保证其可靠性，因此账册清理与库存盘点等都将是信息化相关内容中必不可少的环节。

第十个工作日 关键流程研讨

在项目实施中，首先要对客户的业务流程进行梳理，规范管理，然后固化到软件应用的流程中去。

在流程梳理中，经常遇到一些特殊的业务流程，可能是原来不合理的习惯做法，也可能是一些行业个性，这个时候必须项目经理介入讨论，坚持原则，寻找合适的解决方案，而不是一味的迁求对方，以顺利推进项目实施。

第十一个工作日 关键算法研讨

在项目规划中，除编码规范、流程梳理外，很多决策信息与管理材料需要输出，而输出内容的算法规则也就成为其中的关键。

要保证项目合理成功的推进，对于关键算法的理解，将直接影响系统的配置与运作思路。如薪资的核算方法、成本的核算方法、配货的排序与分配方法。

第十二个工作日 项目方案确认

项目实施方案书是对前期客户的调研理解、需求分析与实现等形成的方向性指导文件，对于后期的项目实施计划与目标范围进行了基本的界定。

方案书的编写，有助于项目双方在项目看法上达成一致，形成基本规约，避免项目范围与项目计划不明确、进度不可控的局面出现。

项目方案书必须经过双方项目经理组织项目组成员讨论，并经审核与签字确认。

第十三个工作日 操作手册审查

操作手册是根据项目实施方案书的指导要求，在根据客户的需求进行全面的软件配置与系统测试基础之上，编写而成的操作人员工作指南。

操作手册的编写质量将会直接影响项目的应用执行效果，以及一线操作人员对于实施方的满意度。

第十四个工作日 硬件配置复核

在软件系统安装之前，项目经理对于客户的硬件配置方案应该进行全面系统的复核确认，对于没有达到实施方建议要求的，可以根据其对项目的影响程度，提出风险报告。

尤其是原来有硬件系统的，包括服务器、打印机、客户端电脑，一定要核实是否可以适合软件安装。

第十五个工作日 软件安装确认

在软件首次安装时，应该让相关的操作人员确认软件已经都正常安装，对于安装过程的确认，应该让操作人员确认，项目经理进行检查。

对于牵涉合同中约定作为收款依据的，项目经理更应该充分关注是否已经完成软件的安装这一关键项。

第十六个工作日 初始导入确认

初始数据的导入，经常会出现纰漏而导致项目实施已经正常应用后，突然发现初始数据的差错问题，而一旦需要推倒重来，将对项目实施产生严重的经济损失，主要是重复投入的资源浪费。

项目经理必须把好初始完成确认这道关，对所有录入初始数据的操作员，以及复核人员，必须进行签字确认，获得责任界定。

第十七个工作日 操作培训确认

在组织操作人员培训后，应该对培训人员进行相应的考核，以确认操作人员的操作能力，作为以后需要再培训与重点辅导的依据。

在个别项目中，操作培训完成也可能是项目收款的里程碑事项，需要项目经理进行重点关注。

另外，在很多客户单位中，在培训应用后不久，客户单位出现岗位人员变更，对于没有培训进行操作而导致问题产生的，可以作为明确责任的依据。

第十八个工作日 并行正常确认

项目并行完成一个月，需要对操作人员确认所分配的功能是否正常获得使用用，通常需要制作确认表由客户方操作员代表进行签字确认，表明已经正常使用，可以作为阶段验收的依据性文档。

项目经理不但要落实该表单的使用，还应该及时检查文档的完整性。

第十九个工作日 需求跟踪管理

新需求的产生是在项目实施过程中必然发生的，一意地回避需求只会产生项目实施过程的紧张

项目经理必须全面管理项目过程中提出的需求，需求的分析报告，是否提交客户支持中心，获得的答复，以及现在所处的阶段，对需求的状态进行管理（已提交、已计划、已开发、已解决等）。

需求管理的目标是明确需求的紧迫程度、实现难度，进行分类管理与全过程跟踪，因此需求归集、需求谈判与需求跟踪是需求管理中的几大关键环节。

需求归集，是根据客户提出的需求进行及时的收集整理，用EXCEL等进行结构化的梳理，以便于跟踪。

需求谈判，不是客户提出的需求都是必须做的，可能是客户的硬件与操作系统配置等方面的原因，也可能是实施顾问的培训与配置没有到位引起的。需求谈判就是要与客户建立一种需求实现时间的约束规则：什么需求是由甲方通过硬件与操作系统升级或改进等方面解决，什么需求是通过实施顾问的培训与配置解决，什么需求是通过研发解决。

对于确实是研发解决的需求，应该根据客户的紧急程度与实现难度，进行多次与研发沟通获得需求的时间分类如：

第一类，如错误等立即解决（或几天内解决）；

第二类，V7.0解决；

第三类，V7.0.1解决；

第四类，V7.1解决；

第五类，V7.1以后考虑；

第六类，暂不考虑。

需求跟踪，是在需求归集与需求谈判的基础上，建立需求跟踪档案，进行不定期的跟催，以获得最终的需求解决。

第二十个工作日 项目风险报告

许多情况下，客户人力资源配置不足、项目实施过程不配合、项目不及时组织验收，采用对项目规划不利的需求变更等，都将影响到项目的范围、进度、质量与成本。

出现任何的项目过程异常，项目经理都应该有高度的警觉性，需要及时进行沟通，对于沟通后不能及时解决的，需要书面提交风险报告给甲方的项目实施领导小组，以获得充分的重视，该报告必须经由对方项目经理签收，以明确责任。

第二十一个工作日 阶段验收组织

阶段验收，既是为了项目的经济性因素考虑，及时获得对方的款项支付，同时也是为了及时考核项目组双方的责任与成果，及时进行奖惩。

项目经理应根据项目的执行进度及时提出项目的验收申请，项目验收包括：

对于累积的问题进行充分沟通，确定解决的时间表；

对项目的任务完成情况进行梳理，确定已经完成的与未完成的，对未完成说明情况才，明确后续的安排。

项目验收要形成项目验收工作报告，提交给双方的项目经理或项目领导进行审批确认，以利于后续安排。

第三部分 项目管理三角

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。

项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

项目范围管理

项目的范围管理就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

项目进度管理

项目的进度管理就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动计划，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。项目成本管理

项目的成本管理就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

第四部分 项目沟通管理

管理信息化项目的实施，对项目经理的另外一项重要的工作就是沟通管理，项目实施是依赖整个项目实施团队优秀的执行力来完成的，而没有好的沟通可以从信息不对称开始，造成项目过程工作困难与误解并存，最终导致项目无法推进。

项目沟通的对象

项目沟通对象包括对项目甲方高层的沟通、与甲方实施组成员的沟通、项目自己团队的沟通、与总部研发中心与客户支持中心的沟通等。

项目沟通的对象是甲方的高层管理者与项目经理，首先，该项目必须获得甲方项目经理全身心的配合与支持，以获得快速执行；在另外一个方面，敢于会见甲方的高层也是项目经理的重要工作之一，获得甲方的高层支持，将获得在资源与时间等各个方面的最好支持，同时，在项目遇到困难时也能够快速达成共识。

项目沟通的方式

项目沟通的方式很多，包括书面报告、个别访谈、专题会议、专门约见与谈话等方式进行。

书面报告与专题会议是在项目遇到各种问题的时候最常用的方式，对于快速解决问题也可以起到至关重要的作用。

个别访谈与专门约见则是在项目遇到重大困难时，在紧急情况下讨论可以采取的紧急措施。

第五部分 多项目的管理

公司的优质资源都是有限的，而项目经理也就不可能是一个项目经理只管一个项目，多项目管理也是项目经理的必备能力。在多项管理中，项目经理既要安排好自己的工作时间安排，也需要安排好各项目之间的人力资源调配。

时间管理

时间管理，是在项目经理同时兼管多个项目的时候，应该充分安排好自己的工作时间，以求得各方工作都能和谐协调，而不是顾此失彼，陷入手忙脚乱。

工作日历是时间管理的必备工具，通过书面的或电子的工作日历管理，可以对自己的工作日程可视化。

项目 时间	项目一	项目二	项目三	项目四
周一
周二
周三
周四
周五
周六

资源配置

在进行多项目管理过程中，项目经理要充分盘点自己的资源盘子，合理协调安排好下属的团队成员的项目工作分配。

项目 资源	项目一	项目二	项目三	项目四
成员1
成员2
成员3
成员4
成员5
成员6