（新）九问数字化转型

Gartner将数字化转型分为深水区、加速期和收获期三个发展阶段。不同发展阶段的企业，需要明确和解决的常见问题也有所不同。处于深水区中的企业，正在摸着石头过河，面临一系列问题和挑战。孙志勇博士认为：目前处于收获期的企业不足10%，如何从深水区中走出来，进入加速期和收获期，是大多数企业需要聚焦的问题。

随着新技术的快速发展和疫情的常态化，各行各业都在加快数字化转型进程。 近日，Gartner研究副总裁孙志勇博士在以“(新)九问数字化转型”为主题的线上研讨会上提到：自2020年以来，每年他以该主题展开的演讲都有数百场，2020年，90%以上的听众是IT团队，帮助他们理解何为数字化转型，以及如何转型；2021年至今，受众人群发生巨大变化，50%以上的听众来自企业高管和董事会。由此可见，企业高层对数字化转型的重视程度越来越高。

但是，孙志勇博士认为这对企业自身而言喜忧参半，喜的是能够得到高层更多支持，忧的是这些高管对科技的理解不足，可能无法做出正确的判断和决定。他在(新)九问数字化转型中强调，很多企业对“数字化转型是一把手工程”这一观点存在误解，并不是让一把手亲临一线，而是让其解决数字化转型当中业务和IT都无法独立解决的一些问题，为转型清除障碍。

Gartner将数字化转型分为深水区、加速期和收获期三个发展阶段。处于深水区中的企业，正在摸着石头过河，面临一系列问题和挑战。不同发展阶段的企业，需要明确和解决的常见问题也有所不同。孙志勇博士认为：处于收获期的企业不足10%，如何从深水区中走出来，进入加速期和收获期，是大多数企业需要聚焦的问题。

孙志勇博士表示：企业首先应判断自身处于哪一发展阶段，然后根据所处阶段明确企业需要解决的常见问题。

处于深水区中的企业认为：数字化转型≈IT，IT引领、IT驱动是其常用词汇。

处于加速器的企业认为：数字化转型=IT+业务，要实现IT与业务的深度融合。

处于收获期的企业认为：数字化转型=商业或业务模式的创新与转型。

深水区中的企业需要明确的三个问题

Q1、什么是数字化转型?

“数字化转型”就是利用数字化技术使能商业或业务模式的创新与转型。

以一家传统的运动装备制造商为例，受制于第三方渠道成本方面的限制，这家企业逐渐增加自主接触客户的渠道，构建数字化平台，开发前端移动化应用，增加客户体验管理平台，开发智能可穿戴设备，将收集到的数据进行加工、整合，将数据以服务的形式卖给其他行业，从而形成一种新的数字化业务，成为智慧医疗大数据服务商。

这确实是一个经典的数字化转型案例，但是孙志勇博士强调：“很多企业认为数字化转型的真谛是寻找商业变革的路径，实际上，对于处于数字化转型风口期的企业而言，重点并不是寻求大规模变革，至少当下的核心目标不是发展新业务替代主业，而是通过新业务刺激主营业务，这才是高阶打法。”

例如相同价格的产品，消费者一定更青睐智能化产品或带有增值服务的产品，而非传统产品。“企业在进行商业模式设计时，首先的着眼点并不是新业务能带来多大的利润，而是这些新业务对主业的推动作用。”孙志勇博士如是说。

Q2：如何正确定位IT在数字化转型中的作用?

数字化转型过程中，有些企业看似把IT的位置定的很高，高举“IT引领业务”的口号，实际上IT在数字化工作推进的过程中会遇到更多困难。必须明确的是：数字化转型的落脚点是业务，而IT则是数字化转型的支撑点。

从技术的发展历程来看，信息化聚焦在ERP、CRM、OA、MES等核心系统的改造，数字化聚焦在数据仓库、数据湖、数据中台等，智能化聚焦在低代码、RPA、人工智能等。无论企业处于哪一个阶段，核心目标都是为了更好地支撑传统业务的管理需求变革。

企业首先应该理清自己的需求是什么，然后让IT提供支撑。以技术支撑企业从流程驱动向数据驱动的管理与运营转型为例，如上图所示，在人力资源的招聘场景，这是一个复杂的跨系统流程，从EHR系统发布招聘需求，到各类第三方招聘平台筛选简历，筛选后通过不同平台发送邮件进行面试通知，直到办理入职，需要由多名员工跨N个系统完成，如果要在1小时内、甚至半天得出招聘计划的完成率很难。因此在这一场景中，结合业务痛点IT最需要解决的是流程串联的问题，然后再加入数据的载体和节点，实现数据分析能力。

Q3. 如何确保企业高层助力数字化转型?

数字化转型是一把手工程，这一点在业界已然达成共识，但是很多企业对这一观点存在误解，典型的场景是“一把手参与重大项目的例会”。孙志勇博士提到：中国企业的一把手对IT前沿技术架构和理论的理解有多少需要打个问号。

所谓“一把手工程”指的并不是让其亲临一线，而是强调让一把手解决数字化转型当中业务和IT都无法独立解决的一些问题，为转型的道路清除障碍，例如典型的部门孤岛(包括内部政治问题)，权利与责任的失衡问题(例如IT的权利低无法参与决策)，缺少与数字化适配的财务体系，以及禁止试错。

以一家银行为例，这家银行的部门孤岛源于内部KPI的竞争关系，信用卡团队和零售银行业务团队实际覆盖的客户重合度很高，由于两个部门存在KPI冲突，部门孤岛引发数据孤岛以及数据资产的浪费，无法利用数据促进交叉营销。这种情况下建数据平台、聘请咨询公司、做数据治理都很难取得成效，只会让员工对数字化越来越没有信心，关键在于没有找到合适的发力点，这样的障碍只能由一把手解决。

加速期中的企业需要明确的三个问题

Q4：如何通过解读政策来寻找IT与业务融合的方向?

数字化转型加速期的企业，会通过关注和解读产业政策来明确IT与业务融合的方向，而在解读的过程中一些技巧非常关键。以银行业为例：中国人民银行令〔2020〕第4号《金融控股公司监督管理试行办法》第三章第22条和23条中提到了几个关键点：业务协同、共享客户信息、依法合规、风险可控和综合化金融服务。

以上几个关键点与集团的业务和IT一一对应的解读思路如上图所示，分别对应集团的生态、数据、治理，对应科技和IT的分别是平台与架构、数据中台与团队、集中风控平台。企业从产业端主动判断和定位业务和IT，明确转型的大方向，有助于做整体的数字化战略规划。

Q5：如何在战略层面上实现IT与业务融合?

孙志勇博士强调：受产业的快速变化以及疫情、地缘政治冲突等因素的影响，企业战略规划的时效性已经越来越短，Gartner认为自适应的战略规划更适合企业的发展，也就是把规划周期尽量缩短，在战略定位大方向不变的前提下，进行规划的小幅迭代。他认为：企业在3-8个月往往就需要做一次战略回顾和调优工作，如果项目周期超过8个月，风险极高。

以某个手机元器件厂商为例，由于受美国制裁，该公司主营业务收入损失将近40%，为此该公司签约了两家新客户来弥补收入损失。但是，该公司的业务和工艺流程完全为之前的客户所设计，为了满足新客户的要求，必须大幅修改业务和工艺流程。

为此该公司从其关键业务的需求和痛点出发，进行流程简化，并将一部分流程进行自动化，同时寻求IT的支撑，让IT与流程管理人员合作，评估并部署流程自动化工具，最后双方合力制定详细的数字化行动计划。孙志勇强调：将企业的战略规划与产业政策、外部因素等相结合，进行痛点和关键点定位，寻求合理的技术支撑，选择合理的规划方案，制定明确的执行周期，能够确保投资回报率相对可控。

Q6：如何在运营层面上实现IT与业务融合?

虽然提升运营能力是企业的长期目标，但是有些企业近年来在运营方面的提升效果并不明显。在运营模式上全面推进“IT与业务融合”，实现稳健运营，需要关注以下几个方面：首先是工作方式，强调产品制和敏捷;其次是工具，强调业务自助，例如自助报表、电商平台的自助式开发等;此外还包括工作地点(业务与IT协同办公)、组织架构(部落型组织)、外包(更多的内包)、人才(如BRM)、绩效(业务与IT共同承担责任)、决策(IT参与数字化投资决策)、财务(块预算)，共计9个方面。

以敏捷为例，涉及交付和管理两个层面，让业务帮助IT梳理资源只是初级层面，而高级层面是进行财务体系的转换，也就是数字化资产(包括软件、服务和组件等)的沉淀和确权。孙志勇提到：如今很多企业开始将数字化能力对外输出，而这些输出的价值归属是业务还是IT，还有一定的想象空间，数字化资产的承载问题是一个新的趋势。

收获期中的企业需要明确的三个问题

Q7：如何设计数字化商业模式创新与转型?

Gartner给出的商业模式创新模型包括：客户、价值、能力和财务四个方面，其中IT的参与度很低。如今很多企业正在将这四个方面打开，衍生出客户关系、客户需求、产品与服务、渠道、生态伙伴、技术能力、流程能力、员工、收入模式、成本结构共计10个更加具体的细分领域，每一项都可以与IT紧密结合，实现IT与业务的融合。

➤ 以流程能力为例，涉及到3个行动方案：

1、发掘业务流程改造的需求。针对业务流程的IT和OT系统进行梳理、审计和评估。

2、提升现有业务流程的效率与效能。与流程管理人员合作，评估并部署流程自动化工具，例如RPA。

3、为了顺应市场变化，构建新的业务流程。将业务流程API或组件化，构建流程工厂/业务中台。

这是一个非常典型的由业务场景倒推IT转型的例子，如果企业在上述10个细分领域中改进了7-8个方面，那么商业模式将出现翻天覆地的变化。

Q8：如何通过“组装式业务” 为数字化转型打下基础?

➤ 组装式业务包括三大要素：

1)组装式思维/战略：指通过共性业务功能的抽取，标准化和模块化，实现业务功能的组装。

2)组装式架构：架构转型包括组装式的业务架构和组装式的应用架构，目标是应用架构呼应业务架构，这与国内的业务中台相呼应。

3)组装式技术：指为实现组装式架构提供技术基础。

这三大要素中，组装式架构是重中之重，而将业务能力中的共性抽取出来十分关键。上图反应了某银行的组装式架构，通过数字化能力将虚拟业务地图场景进行实体化、科技化，左侧组装式的业务架构与右侧组装式的应用架构(业务中台)之间通过关键组件建立对应关系，是数字化转型收获期的常见打法。

Q9：如何通过数字化生态收获数字化转型的成功?

孙志勇博士认为：对于传统企业而言，依靠大数据等技术能力对外输出来提升企业营收很难，因为高昂的运维费用让传统企业很难控制住成本，通过数字化生态进行科技输出，例如开放银行将中台组件输出给同业中的中小银行，依靠科技的参与，以资管、拆借等切入金融产业链，则相对容易。

实现数字化生态，是数字化转型最高级的玩法。以银行业为例，诸多银行开始做开放银行，将其中台组件(如客户、账户、对公业务、支付提醒等API组件)作为科技服务对外输出，越来越多的信托公司出现，恰恰反应了银行业数字化生态的发展现状。