取代产业集群的将是产业生态平台

未来，企业有两条路可以走，一条路是成为平台型、生态化企业，另一条路是被平台化、被生态化。客观地说，只有少数企业能够成为平台，能够做到生态化，绝大多数企业都要“被”平台化和“被”生态化。被平台化、被生态化的前提，是平台化企业要保证被平台化企业能够赢利。即被平台化企业一旦被纳入到平台化企业的管理系统当中，后者一定要保证前者能赚钱，并且能在前者亏损时给予帮助。

一个人如果追求工作与生活的平衡，完全可以成为一家被平台化的企业。然后借助于大企业平台，成就小企业的事业。一年赚几千万，也是一种非常不错的生活方式。不是所有的企业都必须做大，也不可能都成为大企业，真正的平台化、生态化企业只有千万分之一，所以，被平台化、被生态化的发展才是主流。还有很多企业可以选择做精、做专、做小、做好、做久，这也是一种追求。并且，正是千千万万持这样追求的小企业，成就了真正的平台化、生态化大企业。这时，小企业或个人依靠自身的专业水平，可以与平台实现合作共赢。前者赚取自身业务的利润，平台赚取综合服务的利润、系统的利润，大家各取所需，各有发展。

因此，在未来，组织要实现平台化的分布式生产，要将生产经营微化，提供个性化的产品体验，这也是未来组织变革的一个趋势。

“打造平台⽣态型企业五部曲”：

1.产业重构

⽣态思维，⾸先是⼀种产业思维。任何⼀个企业的盈利模式和盈利能⼒都是基于特定的产业结构的，对产业本质与产业变⾰没有深刻洞察的企业，妄谈⽣态都是不合适的。

2.平台赋能

战略是环境的函数，产业结构的变化与组织效率的诉求推动着企业平台化改造。

3.⼈才升级

传统企业转型，关键在于完成组织升级。企业组织进化是⼈性特征演变、经济⽣态发展的必然结果。平台化组织的4点特征：⽤户中⼼、市场机制、赋能总部、孵化创新。

4.资本加速

打造平台⽣态型企业必须兼具产业思维与资本思维。并购整合，成为产业领军企业⾄关重要的⽣长⽅式。并购⼼诀：产业为本，战略为势，⼈才为先，⾦融为器

5.协同进化

⽣态制胜的关键在于协同效应与进化能⼒。企业战略布局的6种协同效应：⽤户协同、供应链协同、管理协同、财务协同、市值协同、创新协同。

“互联⽹将肢解所有⾏业”。

如何肢解？纵向，去中介化；横向，去边界化。互联⽹第⼀波浪潮，是把⽤户和企业的销售环节连在⼀起，形成了⽤户信息与社交平台、电商平台，那么企业的其他环节，⽐如研发、设计、⽣产、原材料采购，是不是都可以再连接⼀遍？答案是肯定的。

产业互联⽹这⼀波浪潮，就在不断地连接企业的各个环节，会诞⽣B2B的分销平台、原材料交易平台、设计师平台、⽣产制造平台，等等。未来的产业格局，将从产业⽣态链进化为产业平台⽣态⽹络，个性化的环节会更加分散，标准化的环节会更加集中。

平台，作为新的市场主体在逐渐崛起。未来的产业⽣态当中，⼤致会有这么三层平台，

第⼀层，商业基础设施平台，⽐如做通信技术、能源技术、数据技术等，阿⾥巴巴马云说“阿⾥要成为未来基础设施的提供者”；

第⼆层，产业服务平台，在⼀个⼤产业⽣态的服务平台，⽐如说这个产业的供应链平台、这个产业的⾦融平台，韩都⾐舍要打造⼀个电商⼆级平台，对接⼀级平台应对个性化的互联⽹平品牌做好集成式的服务；

第三层，拼创意、拼设计的、拼研发的创客平台。

平台成为产业运营核⼼，以平台为核⼼的产业⽣态将取代以超级企业为核⼼的产业集群。

《经济学⼈》杂志提到，制造业未来的竞争是平台之争。

未来⼗到⼆⼗年，是创业者的黄⾦时代，机会就在隔⾏如隔⼭的⼭上，谁有能⼒削平⼀座⼭，谁就会获得⼀个新认知的定位，谁有能⼒削平多座⼭，谁就成为未来制造业的集⼤成者，具有更⼤的⾏业话语权和定价权，BATJ，在未来的⼤产业互联⽹形态当中很可能只是⼀个基础应⽤，⼀个标配。

互联⽹时代的游戏规则：要么⽣态，要么融⼊⽣态。打造平台⽣态级的公司，将成为产业王者的必由之路和必然之选。

美年⼤健康的俞总说：我前段时间⼀直在思考，像阿⾥巴巴、腾讯这样的市值在万亿级的公司，仍能够保持两位数的增长，⽐很多中⼩企业跑得还快，为什么？这就是平台⽣态的⼒量。

总结而言，三个平台⽣态战略范式：第⼀个， ⽔平扩展平台。第⼆个， 垂直整合平台。第三个， 创客组织平台。

第⼀，⽔平扩展平台

我们去年服务了⼀个传统服装企业，过去⼗⼏年时间⼀直以休闲服饰为主。在我们发现了服装产业存在着互联⽹重构机会之后，⼤家就决定⼀起孵化这个项⽬。下⾯谈谈打造产业互联⽹B2B平台的⼏个关键思考。

1、整个产业重构的逻辑是什么？哪个环节最容易切⼊？⾯辅料交易？分销？还是品牌？我们认为分销领域存在巨⼤的重构与整合空间。

2、做SaaS服务还是做交易平台？Saas服务，是⼀个⼯具，黏性会⾼⼀点，但是离交易⽐较远，那就意味着你可能规模增长没有那么快。交易平台，⽤户规模⾃然会成长很快，两种模式没有优劣，取决于产业状况，最终都要⾛向产业平台化。

3、撮合还是⾃营？这个也不必纠结。关键是你这种模式能不能给客户带来价值。如果你想给⽤户提供“多”的体验，很显然你要撮合，不撮合不容易上规模。如果你想给⽤户提供“好”的体验，通过⾃营模式来严格把关供应链，就是很⾃然的选择。

4、垂直还是综合？不是垂直没前途，⽽是怎么垂直很关键。垂直品类不是最关键的，最关键的是垂直所带来的⽤户价值提升，你必须要对你所经营的品类有⾜够的了解。

5、盈利模式。基于信息流聚合可以做团购，甚⾄可以做半⾃营、⾃营；基于资⾦流聚合可以做第三⽅⾦融服务。

6、平台型商业模式的两个基础规律。⼀个是⽹络效应，⼀个是数字资产。数字化的环境之下，边际成本⽆限趋于零，⽹络效应的存在，边际收益⼜不断增加，边际效益和边际成本的⽆限不交叉使得平台规模⽆限延展。同时由于平台上信息成本和沟通成本降低，交易成本不断下降，平台部分的替代了传统市场，在平常上形成了开放的⼤规模横向协作分⼯。

7、平台的覆盖效应。假设产业未来会出现设计平台、分销平台、制造平台，哪个平台可能更有价值呢？很难讲，但是要提醒⼤家的是，我们今天做分销流通的环节，⼀定要关注⼯业4.0，智能制造。只有和⼯业界、农业界深度结合、连接，我们的平台才具有持续的发展前景，否则我们的平台很可能就会消失。

第二种平台，垂直整合模式。

在互联⽹时代，多为基于同⼀⽤户群体的范围经济模式，这与传统的价值链上下游整合还不⼀样。我们服务过的⼀个客户，是做户外运动装备的，企业要打造平台⽣态，于是找到我们来梳理战略。我们发现，户外这个主题，是⼀种基于⽤户场景的定位，那么意味着，不仅仅可以卖原来的户外服装、装备，还可以卖户外主题的旅游产品、甚⾄体育产品，这个企业也收购了部分旅游和体育项⽬。存量的资源也相对⽐较不错，在这样的背景下，我们帮助这家企业设计了其垂直整合模型。

我们认为垂直整合模式，需要打造这样四层价值壁垒。

第⼀层：⽤户⼊⼝。哪些场景可以接触到⽤户？这些场景必须有效地规划和引导。⽐如线下的门店体系，线上的社区体系，甚⾄未来的装备体系，等等。

第⼆层：⽤户转化。哪些⽅式可以增加⽤户粘性，有效地促进⽤户转化？⽐如内容运营体系、赛事运营体系、娱乐营销体系，等等。

第三层：⽤户体验管理中⼼。需要在整个⽣态当中设计产品经理这个⾓⾊，去为⽤户体验统⼀负责，并对产品和服务的供应链进⾏严格把关。

第四层：⽣态系统⽀持中⼼。企业要打造赋能型总部平台，重点打造战略与投资并购平台、⼈才经营与⼈⼒资源平台，以及⽤户与数据运营平台。

第三种平台，创客组织平台

优秀的创业公司往往有一些共识：

第⼀，董事长和总裁的⽀委宁愿空着。每个⼈的权⼒都应该是有限的，虽然⼈们总喜欢享受权⼒带来的决定⼀切的快感，这种感觉很好，但有的时候会听不到真正的声⾳。

第⼆，创始⼈股份⽐例应该持续下降，天下总有能⼒⽐⾃⼰强的⼈，他们愿意让能⼒和贡献超越⾃⼰的员⼯在股份的⽐例上超越⾃⼰，这样对⼈才是最好的激励。

第三，选育⼈才要适度宽松，管理要简单化和民主化。

关于内部创业，公司的制度是这样设计的：

1.如果员⼯提出⼀个很好的点⼦，认为这个产品未来应该会有市场，公司就会提供⼀个标准的调研报告，让他据此调研，可以调动公司资源来做此事。

2.公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项⽬先成⽴⼀个事业部，确保让产品有⼀年的销售。

3.当每个⽉的盈利都能保障的时候，就会为他成⽴⼀个⼦公司，公司规定，要先持20%的股份。

4.团队如果连续三年都能保持盈利的话，团队将占60%股份，公司只占40%。现在这样孵化出来的⼦公司有⼗余个，还有⼀些正在孵化中。

我们总结⼀下，组织平台化的4个⽅向。

第⼀，⽤户中⼼。

第⼆，市场机制。

第三，赋能总部。

第四，孵化创新。

如何选择企业⾃⾝的平台⽣态的战略范式？

⾸先，从产业出发，审视你的企业所处的产业有什么样的变⾰趋势与重构逻辑，基于新的产业分⼯体系，设计战略⽬标与战略路径。产业是不是会出现数字化的互联平台？哪个环节会出现？这个平台的边界在哪⾥？我们该怎么定位？我从哪⾥切⼊？怎么和别⼈竞争合作？

其次，审视当前的组织效率是否最佳？各模块协同是否到位？是否有⾜够强的创新动⼒？哪个环节可以进⾏平台化改造？总部与创客单元如何分⼯？基于内部分⼯规则，设计平台化组织模式。如果你所处的⾏业的产业平台化趋势⽐较明显，你要优先思考这个产业平台化该怎么⾛，然后调整你的组织适配。如果产业的平台化趋势不明显，重点思考组织平台该怎么做。

最后，引用德鲁克的名言：

⼀个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。⼈才升级，⾸先是企业家个⼈的认知升级，个⼈认知不升级，转型⽆从谈起。