咨询项目如何实施？

这几年来，我越来越认识到，太多的咨询顾问一直在努力做正确的事情，但最终却未见多少成效。如果说咨询顾问签约阶段进展顺利，准确描述当前事实，并且为客户提供反馈信息，也做出了完美的决策，但是最后发现所有的努力付出后还是不能达到想要的结果，那么这一点就太让人沮丧了。

从理论上讲，实施是咨询活动的重点，也是咨询顾问劳动的果实。不幸的是，认识到要做什么（调研阶段的成果）和找到正确的做事方法（实施的重点）是两件完全不同的事。过去，咨询顾问过于关注分析问题与提出解决方案，而对将这些方案转化为实际行动的复杂性关注却非常少。

咨询顾问错误地认为实施本质上就是一个理性的过程，认为有逻辑、循序渐进地解决问题就能实现计划安排。这就好像是我们充斥着各种清单、时间表和电子日历的日常生活一样，只要按照时间表行事，标记的事情就能如期完成。当然，这样有条理地做事原则无可非议，但事情远没有我们想象的那么简单。就个人而言，这就好像是理想和实践之间的距离，越是希望实现理想，我们就越需要付出更多的实践。

一、参与而非部署

对组织而言，转换思维和运营方式是极为困难的事情。导致实施困难的部分原因就在于，我们常常认为自己可以部署、管理和指导变革。部署计划在很大程度上依赖于清晰的目标、明确的实施步骤以及具体的目标和行动措施。这个计划能够为别人勾勒出实施的蓝图。这就是工作中的结构性思维，它对于解决机械性问题十分有效，但是对现有系统产生的影响就不那么完善了。部署和指导变革并不容易实现，因而变革通常比我们想象的时间更长、更困难。能够理解这一点的人，就能够成功地完成实施工作。咨询顾问如果想要有所作为，在采用整体系统方法时，考虑到这一点也非常重要。

完善结构性思维需要咨询顾问具有社会性构架的思维能力和团体组织技巧。任何实施需要的不仅是有形的转变，如方法或架构，同时也需要一些无形的转变，如人际关系和个人信念或承诺。

使众人行动的艺术，可以用术语“参与”来表达。我们这里讨论的实际上是作为部署战略的一种替代或补充的参与方式。提出的步骤就是参与的要素。我提出的建议就是我们所要参与实施的。如果你能找到更好的建议，就要遵循它。

对咨询顾问来说，实施有具体两方面的工作。

第一是咨询顾问数年来专业技能的积累所开发的技术性工作。如果你是金融分析师，你介绍的可能是控制系统问题；如果你是技术支持工程师，你做的工作可能是重新设计软件；如果你是培训经理，你开展的可能是培训项目。

第二个方面的工作是如何对你所规划的业务或技术变革提供支持，这并不是简单的工作。如果开展工作的人还没有做好真正变革的决定，或者只是简单地走走形式，那么真正的实施工作并未开始。真正的变革需要切实的承诺，咨询顾问的部分责任就是要燃起客户的激情。对于那些同处系统之内的人，当准备严肃认真地讨论如何构建内部承诺时，你的角色就是要扫除那些妨碍实施的传统观念。

二、不开展此项工作的决定

大多数咨询项目的结果都仅仅是形式上的变化，因为人们对实施的思考和设想是完美的，而所体验到的现实结果却和预期相去甚远。对咨询顾问来说，最具有讽刺意味的是，我们在项目之初大肆宣扬，而在项目结束后，我们发现所预期的实施对人们的日常工作和生活并没有任何影响。在很大程度上，我们与这些形式上实施的共同之处在于，我们相信，现实情况可以界定、模仿、说服、驱动并衡量新的行为。咨询顾问尝试实施体系的很多方法实际上就是在抵制实施。

实施的障碍之一就在于我们对管理者的决策深信不疑。出于对领导者的崇拜和个人的坚定信念，我们认为只要上司做出决策，我们就该有所行动。事实上，这种情况很少见，我们没有见过有哪一个人能够独立经营企业，没有哪一个人可以单独制造或提供产品，也没有哪一个将军能够独自作战。

有趣的是，管理者本人比咨询顾问更了解他们自身的局限性。管理者明白，即使是他们已经做出的决策，也有可能得不到实施。虽然好主意层出不穷，但是对工作方法的影响却微乎其微，于是管理者每天都得面对这样的现实。而咨询顾问，他们最难以接受这样的现实情况，每当这时，他们会抱怨管理者对制定的决策和实施建议缺乏勇气、毅力，意志不坚定。

我们始终坚信，领导力和决断力是关键，而这些正是我们需要加强的地方。与统治者的意愿和能力相比，人类系统的变革与被统治者的赞同和支持有着密切的关系，即使在君主政体下也是如此。

三、部署局限

部署实施的传统设计一般是下面这些情况：

对每个场合的日常工作而言，这些都是合理的部署。如果咨询顾问部署不力，势必会为实施过程增加障碍，部署工作也就变成了带有强制性的安排，而不再是对未来问题界定和管理的中立方法了。此时，咨询顾问会认为我们应当推出并引导一套全新的运作方法来辅助部署工作。当咨询顾问和管理者把这些自我愿景、标准和衡量方法当作维持控制和预测的主要工具时，他们就是在干涉实施方案。

人们根本没有机会，也没有责任按照自己的设计回答这些问题。我们不是要限制他们的自由，相反，我们需要的是他们的顺从。有了强制执行的制度化准则，实施工作就会相对容易安排。下面列举的是实施过程中遇到的一些主要障碍。

层叠领导力

如果我们认为，不管领导者是作为咨询顾问或培训者的“我们”，还是作为管理者的“他们”，组织所取得的进步都来源于管理者的愿景，那我们就会对现实的变革起阻碍作用。奇怪的是，如果我们能够充分地将信息阐述清楚、激发兴趣，或者及时地说明危机情况并满怀热情地描绘美好的明天，变革就会发生。这样的结果是，人们会愿意交流愿景并讨论变革。

《有权力的经理人》（The Empowered Manager）其中一个章节，涉及愿景这一话题，里面提到愿景的力量以及通过设想一个不同的未来而实现转变。这成为该书最受读者欢迎的一章。我的邮箱里收到了成百上千种关于愿景的观点，很多观点是引人注目的，也有很多观点写成卡片大小，方便携带。我将一些观点悬挂在办公室的文化墙上，有一些还有团队管理者的亲笔签名。所有这些都反映了一个共同的主题：组建一个持久的团队要求高层管理者拥有愿景。

这里的“问题”具有双重含义。首先，就层级而言，我们认为高层管理者的愿景是关键。我们都希望知道高层管理者的想法。一旦认识到这一点，我们都能对自己的愿景进行调整，以便与其保持一致，并以此指导我们的工作和生活。作为咨询顾问，我们的每一个项目都是从帮助高层管理者界定并说明问题开始，这就可能需要几天甚至几个月的时间。事实上，大多数情况下都是由一个辅助人员或者咨询顾问提出愿景，再获得管理者的许可。但是最终的愿景往往反映了管理者的思想，并且由管理者最终做出决定。对于那些确定愿景的管理者来说，最好的情况是他们最初设定愿景就是为了自己，并且他们希望通过这一过程去寻求实施的方向。

遗憾的是，这种愿景通常是为他人设定的。我们认为，高层管理者应该决定中层和下层信赖的文化氛围，然而正是这种思维模式，使得愿景丧失了其应有的影响力。即使是处于组织中下层的人希望了解高层管理者的思想，愿景也起不了多大的作用。实际上，即使每个人都希望了解高层的愿景，愿景也发挥不了什么作用。

在大多数情况下，当组织了解高层管理者的愿景时，他们多少都有些失望。原本为鼓舞士气而设立的大型会议事实上却使人筋疲力尽，因为你会发现，你所阅读的400多份愿景声明都大同小异。每个组织都关心客户、重视团队，组织因为股东或社区而存在，并且相信他们所做的事情都是卓越的。如果我们在所有这些愿景声明里抓个阄儿，不管这些声明来自何处，我们可能都会觉得那正是自己所设想的愿景。因而最后，我终于意识到，重要的是设定愿景这一行为，愿景的实质内容并没有什么意义。

其次，我们认为，现在的管理者所设定的愿景能够经受住风雨和黑暗的蹂躏，这也就是我们为什么将其分层的原因。正因为如此，愿景才能够经久不衰。然而，这个观点是错误的。管理者的愿景不仅不是主旨所在，也不是永恒的。每个人都会思考自己到底想要创造什么样的未来，而愿景可以是鲜活、变化的。与其说愿景是一种宣言，不如将其称为一种对白。这是一种重要的交流，也是对想象的一种有意义的延伸，这需要每个细分组织共同协作才会开花结果。一旦愿景被分为不同层次，它就失去了生命力。

具体来说，如果组织本身需要一个更加清晰的愿景，那么无论如何，你要想办法为组织设想一个愿景。当然，千万不要把领导者变革的需求做成视频文件，也不要为了说明高层管理者的愿景而举办一些大型会议。如果在执行方案时，人们对自己所在的群体有所了解，并且有清楚的目标，那么就不要让主管人员宣布。最好的办法是把大家召集到一起，说明自己所在部门的现状，集中大家的智慧来设想未来能够带来什么。现在我们所做的已经远远超出这一点了。

我们需要高标准，业务是重点

客户普遍认为，咨询顾问设定的目标还不够高，这一点在教育行业体现得最为明显，每个州的立法都认为我们可以通过提高绩效水平、提高对学生和老师的要求来改善公共教育情况。几年来，人们一直在努力这样做，但仍然对其结果失望透顶。然而，他们却还是在继续做着这样的事。

当然，认为“问题在于标准低”这一观点并不仅仅出现在教育行业，它已经渗透到我们所有的机构中。之所以有这样的观点，是因为人们不会为自己设定高要求的目标。我们希望有一个外部的代理机构来鼓励他们，并给他们灵感。从本质上而言，这是一个建立在恐怖基础上的战略，那些确定标准的人成为主体，而那些必须达到标准的人成了客体。

标准和绩效是相互联系的，在某种程度上，这一观点是正确的。人们如何应对他人的期待，这一点我们是有所了解的。如果老板希望整个团队表现良好，事实很有可能就是这样的。如果老板预感团队可能会失败，这也可能会成为事实。在上司与下属之间，或者教师与学生之间，期望与标准的设定是不同的。

对别人期望很高，也就是对他们有信心的表现，这是乐观主义，是肯定他人能力的体现，是相互支持和保持联系的表现。设定标准的目的通常在于激发变革，它并不是建立在支持的基础上，而是建立在失望和需求的基础上。

如果因为设定标准很低而断定绩效差，这就是对客户的轻视。我们相信，客户需要我们制定标准的方式来帮助提醒并鼓励。这是一种具有强制性的制度。如果我们没有设定更高的目标，客户就无法更上一层楼。这与战略没有多大联系，因此人们克服所设定的目标，该目标也具有同样的阻力。

关键在于，设定标准能够增强人们的责任感。更多时候，人们会遵循设定的标准，人们可能被迫找寻一种达到那些标准的方法。但是，组织却在其他方面苦不堪言。结果是企业文化并没有带来更多责任感，相反，我们看到的是更多的僵化和怠工，人们处事更加警觉，甚至缺少灵活性。

当然，在确定活动的领域和组织对每个部门产出的要求上，上司有着合法的权力。然而，同样作为发动变革和执行某项建议的战略，确定产出和标准设定却有着很大的不同。每个群体都认为他们明白对另一个群体来说什么才是最好的战略，正是因为这个原因导致了整个过程的失败。这也是为什么我们说那些工程技术和部署战略存在缺陷的原因。咨询顾问往往会执着于某些标准。当与客户经理一起努力完成了签约阶段和调研阶段，咨询顾问希望和他们站在同一战线上，于是会很轻易地与客户传统的处事方法达成一致。

客户需要措施

当客户经理期望改变我们圈子之外其他人的行为时，我们需要避免与他们一起草率地规划某事。我们的任务是将注意力集中于在场人员的天赋、能力以及他们对自己行动所采取的措施。如果管理者相信有更高的标准，那么你就让他们自己制定并在一段时间内遵照执行。

在咨询活动中以及从我们与客户经理的关系角度看，这些都是合理的。当我们与管理者一起规划他们下属的变革时，我们理所当然地认为是他们的员工需要做出改变，而非管理者，因此咨询顾问无法转变到更加基本的层面去思考变革是如何发生的以及责任如何出现等问题。反复灌输并不能促进变革或产生责任感，从更加清晰、更高的标准着手实施，这种本能反应常常都是陷阱。

无法衡量也没有关系

咨询顾问对衡量的态度也会妨碍实施，这个问题与上面所提的情况很类似。对是否需要衡量这一点无可争议，问题在于，衡量在多大程度上能够成为核心问题以及应当由谁来进行衡量。当对整个系统进行衡量的时候，我们必须清楚自己的所需，并且能够利用测量标准。

对工作中的量化因素进行度量是非常有意义的，最简单的例子是我们会使用常用会计实务来衡量公测度的合理性。组织中每一部门的经济状况都必须综合达到管理机构的要求，因而我们知道企业的经济可行性。为了评估组织成功与否，我们需要公测度来衡量产品质量和客户服务以及其他更多的度量指标。但是一旦我们邀请经济学家为我们确定一套公测度、衡量我们如何合作、检测我们是通过怎样的程序提高质量，以及从整体上看，有关人类系统是如何运作的这一领域中的所有问题时，我们就开始有点没有主见了。适用于人或工作的量化层面的每一个指标，留给我们更多的是未被测试过的东西，而不是其揭示出来的东西。

“如果我们无法衡量某事，它就不存在”这一观点把人类系统看作一个机械系统。认为“人们仅仅做那些能够被衡量的事情”的观点，是对人类生存条件的一种讽刺。尽管在某些销售条件或者一定的课堂动态环境中，这种说法是正确的，但是我们把衡量的价值摆在了本来不属于它的位置上。当我们把想要创建行为的能力归因于衡量，我们已经陷入了简单的因果关系，并且深信，实施和变革都是可以策划的。对人类来说，现实并不那么精彩。

每个人都希望自己的所作所为得到反馈，然而，反馈信息并不能产生行动。强行衡量工作的量化方面可能会成为行动的障碍。

当把进行评估的人和实际做工作的人区分开来时，我们就削弱了衡量的价值。过去，负责质量控制的人与实际工作的人分开办公，这种做法过于武断，无形中疏远了行为者和质量评估之间的关系。在过去的10年间，这种现象已经有所改变，产品质量和工作场合的人际关系都有所改善。

从质量运动中我们可以看出，尽管有很多有用的衡量工具，但是这些工作需要处在所工作之人的控制下，我们也有必要将其看作实施变革的一部分。很多重要的东西都无法衡量，我们的咨询活动有必要揭示这一点。

四、重视参与

所有这些并不意味着我们反对愿景、标准或衡量，这些都是激励组织成员的重要因素。问题仅仅在于，当我们将其用作强迫性控制工作时，我们滥用了这些因素，没有错误时却制造了错误。当它们不能真正地带来变革的时候，我们就更加努力地促使它们起作用，而并不是去寻找其他策略。试图更加努力、施加压力和劝说，对于改变一种社会制度的影响极其有限。即使这些因素发挥了作用，社会制度也会很快发展出自己的免疫系统。

社会制度是一个充满生命力的系统，它不受组织的线性或机械性观念的影响。不管什么时候，只要管理者或咨询顾问把赌注放在定义、引诱、衡量和标准等因素上时，他们就无意识地强化了我们试图弱化的官僚主义思维模式。这些都是工程师和经济学家的工具、技术和经济战略，既不能构建承诺，也不能承担任何责任，尽管它们的表面价值非常吸引人。

我们低估的是承诺的价值和对话的力量。最近出现的学习型组织、全面质量管理和团队工作的转型就是向着参与的方向发展的。但是也有个别例外并没有得到充分的重视。下面两章我们将讨论实施过程中的承诺，并介绍一些具体的案例，使人们的参与方式能够提升持久变革的可能性。