环境、社会和公司治理转型“十步法”

还记得读研究生的时候，跟一位来中国做学术交流的美国老教授交流中国发展状态：美国人是不是很担忧？他说：是的，但是他所担忧的并不是中国的崛起，而是中国发展带来的问题。

他非常明确地指出了中国虽然是在高增长，但是在以破坏自身的绿色生态系统为代价，吸收转移自西方的各种垃圾，社会难题、疾病传播问题、饮食健康问题、环境安全问题可能会逐渐干扰到我们，西方已经历并付出了经济高速发展所带来的环境、健康、社会代价，中国可能又要历史性的重复。

如果人类的能力只能与病毒共存，那么就把问题归还给大自然吧，大自然会解决病毒存与不存、甚至怎么存在的问题。我们需要找回那儿时的绿水青山。早期工业化生产已经改变了这个世界。

好在，我们正在做积极转变。

我们翻开最新会议报告，第十章专门论述了“推动绿色发展，促进人与自然和谐共生”。

这意味着生态环境保护在国家层面的意义远不只是一个产业，而是关乎全社会可持续发展的一项基本保障，是执政施政的关键一环，与文化、民生、安全等同在一个层面上。

原文具体阐述是，“大自然是人类赖以生存发展的基本条件。尊重自然、顺应自然、保护自然，是全面建设社会主义现代化国家的内在要求。必须牢固树立和践行绿水青山就是金山银山的理念，站在人与自然和谐共生的高度谋划发展”。

一是在思想上强调“巩固绿水青山就是金山银山的理念”；

二是在理念上倡导“一体化保护”“系统治理”“统筹发展”，这些理念将会在未来的环保政策中有更加明显的体现；

三是在举措上明确了“绿色低碳的生产方式和生活方式”、“污染防治”、“提升生态多样性”、“推进碳达峰碳中和”的路径，这些就是环保产业的主要方向。

因此，参考ESG等方法来规范国内企业的环境、社会和治理势在必行，而且相信会大规模推广开来，拿个认证证书只是小方面，重要的是治理应落到实处，真的找回我们的绿水青山，不要再为了赚钱而断了后代的生存环境。

零、什么是ESG

ESG是是英文Environmental（环境）、Social（社会）和Governance（公司治理）的缩写。是一种关注企业环境、社会、治理绩效而非财务绩效的投资理念和企业评价标准。

ESG的起源与发展

1、ESG的概念最早出现于20世纪80年代。2005年一项名为《Who Cares Wins》的研究首次提出ESG这一专有名词。

2、相较于发达国家，我国ESG 投资起步较晚，初期规模较低，但近年来增长趋势明显。根据中国责任投资论坛，截至2020 年10 月，中国ESG 市场规模约为13.71 万亿人民币。

ESG在中国的发展

现阶段，我国本土还没有统一且明确的ESG标准或披露制度，发展时间也比较短，资产管理规模也较小，较更发达的资本市场有着一定差距。不过在双碳目标驱动之下，国内资本市场对ESG投资有着相当程度的需求，与生态保护、低碳转型等相关的领域将迎来一定的融资需求与投资机会。

一、厘清 ESG 与业务的关系

1.合规止损

未来的经济将是可持续发展经济，ESG 合规是企业参与未来竞争的门票。践行 ESG 可以帮助企业减低在环境、社会、治理层面的风险，避免经营或者市值受到这些风险的影响。在环境层面，企业要严格遵守相关的环境保护、碳排放法律法规。欧盟即将在 2023 年开始试点碳边境调节税（CBAM），对高碳产品进出口开征碳税。尽管试点阶段将只限于五个行业并只针对企业直接碳排放，但是未来有扩大征收范围的趋势。该机制及未来其他国家可能出台的类似机制，将对中国出口企业产生直接影响。企业需要未雨绸缪，提早对自身碳足迹进行核算和管理。在社会层面，企业需要关注员工权益、数字安全、用户隐私、人权保护等方面的合规。在公司治理层面，守法经营是企业安身立命的根本，也是必须遵守的底线，还要高度重视董事会治理、反舞弊、反垄断、反洗钱工作，持续加强合规治理。

2. 间接促进业务增长

若企业将 ESG 和业务有机结合，能间接为业务提供增长动力。ESG 可以帮助企业提升品牌形象，获得各方的正向反馈。如腾讯 ESG 负责人在访谈中表示，通过将 ESG 因素融入管理预期中，可以帮助公司预判并把握潜在的业务机遇，有效提升了持份者对公司的认同度、公司整体美誉度和在资本市场的信誉度。

3. 直接促进业务增长

ESG 也可以带来新的业务增长机会。在新能源电池领域耕耘多年的宁德时代，终于在 2020 年后迎来电动车需求大爆发，如今宁德时代占据了全球动力电池市场 1/3 的市场份额，年销售额超过 1300 亿人民币，市值突破万亿。联想则针对企业和用户低碳减碳的需求推出碳补偿服务（CO2Offset Services）并推出了全球首款通过碳中和认证的笔记本电脑。联想的碳补偿服务已经在全球大部分地区持续推广了数年，可以让客户通过购买联想产品实现自身的碳中和。这项服务的核心在于联想对自身产品生产、运输和使用过程中碳足迹的精准测算，以及将这些碳足迹转化为由权威组织认可的碳中和许可证。

4. 企业穿越长周期的保障

在提振业务发展的同时，领先企业意识到，要成为“百年老店”需要实现公司价值与社会价值的统一，将 ESG 融入到经营中的理念为企业穿越长周期提供保障。阿里巴巴认为 ESG 根植于其企业使命愿景当中，ESG 为企业长期战略提出了清晰指向。

二、制定 ESG 战略

1、优选 ESG 议题

ESG 战略既要考虑到与企业业务之间的关系，又要考虑到利益相关方的期望，运用议题实质性评估矩阵对 ESG 议题进行评估是领先企业的普遍做法。企业需从 ESG 议题对业务的重要性（对业务收入 / 利润、品牌形象价值、核心业务能力的影响）和对各利益相关方（员工、政府和监管机构、供应商、合作伙伴、用户、公众等）的重要性入手，评估各项议题的优先级（图 9）。象限 I 中的议题无论对于业务还是对于利益相关方均十分重要，因此需要特别重视。象限 II 中的议题由于对于业务特别重要，需要持续投入。象限 IV 中的议题则特别需要注重与利益相关方的沟通，回应利益相关方关切。象限 III 议题主要以监控和合规为目标。

在议题实质性评估过程中，企业管理层深度参与以及利益相关方的广泛参与均十分重要。企业管理层最清楚公司未来的业务战略，因此更能准确评估各 ESG 议题对于企业业务的影响。贝恩相信 ESG 的变革早在信息收集阶段就已经开始，企业管理层更早、更深入的参与进来，也是企业推动ESG 变革的最佳实践。企业也需要识别利益相关方并通过多种形式收集利益相关方的反馈。可采用电话讨论、调查问卷、实地访谈以及会晤等多种形式确定利益相关方对各 ESG 议题的关注程度。

在议题实质性评估基础上，企业要借助 “矛”和“盾”的思维模式识别哪些议题可以作为防御之盾，哪些议题可以成为进攻之矛（图 10）。所谓“盾”是指那些为企业利益相关者所关心的议题，企业可以从中获益或者形成竞争优势。例如 ESG 风险、政策合规、人才选用预留等；而“矛”则是企业可以嵌入到产品服务之中，作为差异化卖点向客户沟通的议题。在这样的项目上，企业应该更加激进，不满足于政策合规，针对行业痛点大胆革新。

2、制定目标并细化举措

在制定企业 ESG 目标时，领导者应当具备雄心壮志，以远大的目标来鼓舞人心，同时拆解成阶段性目标落地。调研显示，大多数的企业以跟随合规为主，但是，受访的领先企业普遍拥有更加高阶的目标：3/4 的企业目标将 ESG 做到行业领先，另外 1/4 则要把 ESG 打造成差异化竞争优势（图11）。

考虑到资源局限，贝恩建议公司在制定目标时采取更加精细化的方法，按照议题分别制定目标。贝恩定义了四种目标水平，即积极、主动、行业领先和差异化竞争优势（图 12）。对于“矛”一类的议题，可以制定较高的目标，对于“盾”一类的议题，要求可以适当放松。在设定具体的量化目标时，企业可以通过对标，确立合理的量化目标。

在定义好目标之后，需要定义具体的 ESG 项目或者举措，以确保 ESG 目标实现。企业可以从现有的 ESG 举措或者项目为出发点，筛选那些既具有可行性同时能产生良好效果的项目或举措。如果有必要，也可以增加新的项目。所有的项目都要定义明确的负责人、OKR 和行动计划。

三、调整业务模式

目前，绝大多数的中国企业认为其业务模式将因 ESG 而做出调整。调研结果表明，几乎所有的受访企业会对业务模式做出调整，有的甚至是颠覆性调整（图 13）。

ESG 转型意味着要将 ESG 理念融入运营，企业需要在研发、采购、生产、物流、销售和产品回收等环节进行调整。

研发环节。开发新技术和低碳产品解决方案。如华为研发出了数据中心“全液冷方案”，将设备散热功耗下降了 96%。

采购环节。采用低耗能、可再生、可回收的环保材料和工艺技术。将供应商的碳排放、人权等合规因素纳入考量。如宁德时代将可持续发展要求纳入新供应商准入审核条款，并邀请第三方机构按阶段向上游供应链开展负责任矿产审核，落实对供应商的环境与社会责任风险管理，确保产品和服务从源头上符合可持续发展的要求。

生产环节。加大使用节能技术、可再生能源，建设环境友好工厂。如老板电器建设的未来工厂，生产效率提升了 45%，生产成本反而降低了 21%。联想在印刷和组装电路板时，凭借低温锡膏技术，相较传统方法减少了 35％的能耗和碳排放量。

物流环节。采用智能化、电动化的运输工具。如阿里巴巴投放电动无人物流车提供末端配送，并正在研发自动驾驶卡车，用于面向城市的配送场景。

营销环节。激发消费者的环保、低碳意识。OPPO 与澳洲珊瑚礁修复基金会合作，通过 AR 技术向大众普及大堡礁珊瑚生存危机。

回收环节。建立产品回收体系，最大程度循环再利用废弃物。如华为建立全球终端产品回收系统，让废弃物得到最大程度的循环再利用。阿里巴巴在 2021 年“双十一”期间开展了包装箱回收活动。

四、完善组织保障

面临未来宏观环境的不确定性以及 ESG 的确定性，贝恩建议，广大企业需要立足自身资源和能力，结合内外部治理，完善 ESG 落地保障体系。

组织保障体系包括组织架构、治理架构、考核激励体系、管理流程、人才和文化、系统工具等 6个方面（图 14）。

完善组织架构和相应职责。一个完善的 ESG 组织架构通常包含董事会、高管层、执行层三大层面的 ESG 组织（图 15）。董事会层面的 ESG 委员会负责给出战略方向，对企业 ESG 工作进行监督指导；高管层面的 ESG 组织则负责 ESG 战略制定，相关资源的部署协调以及管理决策。各“议题工作组”则负责 ESG 工作的具体执行落地。此外，设立顾问委员会和与外部联盟合作可以让企业在ESG 目标设定、最佳实践等方面了解外部观点。

明确一把手责任。受访企业中，大部分领先企业将 ESG 归由一把手直接领导。贝恩发现，企业一把手的定位通常可以归纳为四种角色，需在不同场合下扮演：

引导者：引导董事会、管理层、执行层共同重视 ESG，旨在推动其成为公司战略核心议题

沟通者：在多种场合，沟通 ESG 重要性、相关项目进展等，旨在创造更高的透明度

支持者：通过鼓励、倾听、授权、帮助等手段，支持各相关部门和人员，将 ESG 战略落地

警示者：作为企业代表，与外部利益方协调和沟通，包括政策制定者、社会媒体、投资者等

设定考核激励体系。企业应当基于所在地区的法规政策和自身情况，制定并执行考核激励体系。比如，联想集团始终将 ESG 相关的考核指标融入集团的运营 KPI 中，鼓励员工践行并提出更加进取的 ESG 目标。

调整管理和决策流程。在业务战略制定中增加 ESG 视角，并在预算编制中考虑 ESG 投入和收益。此外，也需要在业务流程中增加 ESG 的考量，特别是对于 ESG 风险的防范。比如，宁德时代邀请第三方机构按阶段向上游供应链开展负责任矿产审核，落实对供应商的环境与社会责任风险管理，确保产品和服务从源头上符合可持续发展的要求。

强化 ESG 文化建设。文化是企业的灵魂，企业要建设长期主义的 ESG 文化。比如，腾讯的使命愿景 “用户为本，科技向善”、价值观“正直、进取、协作、创造”都蕴含了 ESG 的理念，这些文化的内在驱动也是推动员工将 ESG 概念转化为自觉行为的天然动因。

五、ESG 转型10步走

为了帮助各行各业企业规划并落地 ESG 战略，贝恩提出了一套由10个步骤组成的可持续发展转型的道与术，希望赋能广大企业致胜长远。

步骤一：进行全面诊断

与其他战略项目一样，进行可持续发展转型，首先要摸清现状，包括企业内部以及与竞争对手的比较。因为这往往是问题的根源。从全部的生产环节和整体产业链收集所需数据是一项艰巨的任务。但诊断不仅仅是采集数据本身，也为 CEO 梳理了可持续发展目标、战略、落地情况和治理现状。

市场和竞争对手分析是诊断的最后一步，用以洞悉竞争对手的市场地位、差异优势和不足之处。结合这些分析，企业应该使用“现状往前”和“未来回溯”的方法推演出市场在未来几年的演变情景。

步骤二：制定愿景和可衡量目标

企业通过制定愿景并拆解目标，明确可持续发展与业务之间的关系以及 ESG 对业务的影响。贝恩调研显示，全球 90% 的企业预计必须调整核心业务模式，至少进行部分调整，以便在可持续经济中站稳脚跟。38% 甚至设想对其产品、客户互动、供应链或其他因素进行颠覆性调整。

因此，这一步是把企业愿景拆解为具体目标，同时在企业内部广泛沟通这些目标。要注意的是，我们必须设定易理解、可衡量、切实可行且志向远大的目标。目前，许多企业在制定可持续发展目标时的分析严谨程度不及财务目标。对此，唯一的解决办法是采用特定的衡量工具和方法，同时设定清晰直观、易于理解的目标。

步骤三：拉通业务战略和可持续发展战略

企业想要切实提高可持续发展水平，就必须把相关行动融入到业务战略中，并把可持续发展目标纳入经营管理中。目前为止，只有十分之一的企业做到了这一点。

成功拉通需要做到以下两点：一方面，要充分考虑客户需求和监管政策的变化，尽可能地预见和规避 ESG 风险。另一方面，也要迅速识别并抓住新出现的机会。企业可以采取三种方法抓住新机会：用高端可持续产品升级产品组合；借助可持续的产品和服务锁定新客群；与合作伙伴共同打造新的业务模式。

步骤四：勾勒整体转型路径

战略项目往往存在这样的风险：企业内变革的势头过一阵就会退却，而员工们普遍不愿做出改变的情况会再次出现。因此，最好在项目初期勾勒出整体转型路径，至少要有大致的轮廓，还要考虑对上游或下游价值创造环节的影响。在具体措施之外，转型计划还应当明确负责人、执行人、所需资源、重要阶段性目标和关键指标。

当然，转型计划不是一成不变的，因为通常会有太多的未知因素。特别是在瞬息万变的行业中，企业最好根据未来趋势来勾勒转型路径，从而把握趋势、勇立潮头。但无论出现何种情况，企业都始终应以能体现目标和愿景的关键指标来衡量进展情况，从而让每位参与者都能真正了解转型任务的重要性，并及早发现可能的障碍。

另一方面，应当在预算中考虑 ESG 项目需求，从而确保在需要时可以划拨相应的资金和人力资源。

步骤五：建立有效的治理体系

为了严格落实可持续发展战略，我们需要建立有效的治理体系，从而监测、控制和跟踪目标完成度和各项措施的实施情况。对此，需要设立合适的治理架构、职责分工和工作流程。目前，许多企业仍在建设治理体系的过程中。不过，尽管不同的方法差异很大，但各个行业却形成了一套具有共性的成功要素。最重要的是，任命一位首席可持续发展官或可持续发展主管，并建立跨职能的可持续发展委员会，确保企业实现成功转型。此外，建立合适责任机制，并将可持续发展目标纳入薪酬激励体系，将进一步提高企业 ESG 转型的成功率。

步骤六：招揽合适人才，培养相关技能

不论是专职人员还是管理层，唯有激励全体员工以可持续发展为己任，积极推进变革进程，方能在未来实现成功转型。贝恩建议，企业可以多措并举建立可持续发展团队。在转型项目过程中，首先要摸清现状，并对比资源要求。其次，企业有三种选择：为选定员工提供特定培训，在所有部门普及可持续业务和行为的理念，并招揽新的人才。在实践中，这三者的结合通常效果最好。

步骤七：建立有效的合作生态

ESG 转型的努力，不应止步于企业组织内部，而应广泛利用外部合作伙伴资源。这对于转型挑 战越大的企业越是如此。复杂程度和对第三方的依赖性越大，企业建立可行的合作生态系统就对未 来的发展越有利。一般来说，外部网络的益处颇多。比如可以获取知识、提升企业的产品服务组合、 与非政府组织、公共和私人机构建立更紧密的联系。

步骤八：确保透明的沟通

开诚布公地进行沟通，明确企业在内外部的定位，对于克服障碍、赢得对当下转型的支持至关重要。对此，企业需要制定要点清晰、时间表明确的沟通计划。企业的可持续形象越是清晰，就越容易将可持续发展融入到企业品牌中。虽然消费者对可持续产品的所谓兴趣与他们的付费意愿之间仍有差距，但这一差距或将在未来几年内大幅缩小。

步骤九：以身作则

特别是在企业内部，领导人在沟通可持续发展事项上的可信度体现在他们的行为上，对于企业高层来说尤为如此。俗话说的好，言出必行。这并不是说 CEO 必须完全舍弃商务航班，骑自行车去上班，而是要对挑战自身行为发出呼吁，这是许多企业的普遍做法。与其他人一样，CEO 做出的贡献是有限的。但对于涉及众多人员行为改变的重大转型，他们能在争取全体员工的支持方面，发挥关键作用。

步骤十：激发对可持续发展的热情

为了充分挖掘转型潜力，需要建立真正认可并努力践行可持续发展理念的企业文化。那么如何打造这种文化呢？这就是 CEO 发挥推动、统筹、警示和激励作用的时候了。无论事务大小，CEO 都应该对员工和其他利益相关方做出可信、透明的承诺。必须让大家清楚地看到，CEO 坚信企业的愿景和可持续发展目标，下定决心带领企业进入新时代。这种承诺将有助于激励团队，让他们行动起来。

六、坚持长期主义

对于许多企业，ESG 属于重要但非紧急的议题，这一类议题容易被忽视。企业想要充分利用挖掘 ESG 价值创造的潜力，需要坚持持续投入、坚持长期主义。在贝恩看来，各方要摒弃机会主义，ESG 评级和 ESG 报告均不是最终目标，只有打好 ESG 基础，将 ESG 融入到战略和运营之中，才能真正树立企业的核心竞争力。

展望未来，ESG 理念不仅加强了企业对环境和社会风险的辨识能力与防范能力，还契合中国企业可持续、高质量发展的诉求，因此，践行 ESG 发展理念、加强 ESG 信息披露已是大势所趋。企业若能将 ESG 治理理念与发展战略有机结合，将筑牢长期主义中不断实现价值的根基，从而赢得新一轮增长。