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企业高层怎样实现“大格局，小闭环”

时间：2022-10-30来源：神曲浏览数：555次

秋风气，菊花黄。任正非每年十月份都会召集公司所有高管，讨论 BP项目。听说BP是华为的高层必须要做的事情，如果BP值不够高，就没有这个能力。

那么，究竟是怎样一个神奇的BP呢？

年终之交，大多数公司都会在此时制订下一年的工作计划，而有的公司则会在接下来的三五年内，制订出一个长期的发展战略，这些都是以滚动的方式进行的。和我国的五年发展战略计划，不断滚动，反复推敲，到了现在，十四五的计划书都出来了。

华为的战略计划，是一个为期三到五年的计划，比较大，需要一年一次的调整。每一年都会有一个商业规划—— BP，根据 SP来决定下一年的BP，它的实施更为明确。

为什么公司发展到了某个阶段就陷入停滞？

为什么公司赚不到钱？

为什么公司人数不断增加，而平均盈利水平不断下滑？

为什么公司的商品不断增加，而每个商品的竞争能力反而降低了？

为什么年长的工人工资不断提高，却让他们对自己的事业丧失了热情？

为什么公司的创新愈加困难？

为什么新产品，新客户，新市场的开发变得愈加艰难？

为什么实施IPD、KPI、OKR和 AMIBA，乃至 STE的战略解码，公司的效能还很低下？

一个公司发展到了一个阶段，就会遭遇到一个发展的瓶颈。

特别是最近两年，国际金融风暴席卷了整个世界，许多公司不知所措，业绩不能增长，发展瓶颈不能打破，企业的前途何在？怎样才能打破公司的发展瓶颈？

SP是春天的规划， BP是秋天的规划， BP是实施的基础，也是客户、产品、策略、渠道的“四位一体”。

一个好的BP，就是要把公司的战略指标精准定位客户群，通过增量客户群，增量市场来建立产品策略，寻找增量的战略控制节点；基于增量策略的节点配置，建立企业与个体的增量业绩与报酬激励体系，并运用运营分析与早期预警校正策略来达到良性的循环。其目标是建立在递增策略基础上的一种新型人才配置制度，同时引入了岗位资格制度，保证员工的能力和报酬能够随着企业递增业绩而不断提高。

一些成员公司在进入公司后，往往都是这么做的：用市场的眼光来构建一个大的框架，用商业的方式来构建一个小型的封闭的系统。

大的格局其实际意义在于“超我”来全方位地寻找市场机遇。从“他我”中看到顾客的需求；利用“自我”来实现对资源的均衡。简单来说，就是按照客户、区域、产品和销售来实现“拉通对齐”的“四位一体”战略。一个公司很大，很多部门都在不同的区域工作，但却可以将作战线（销售）、资源线（研发技术、人力、财务）、以及决策线（高层）联系在一起，能和上下游心往一处想，劲儿往一处使，这叫做拉通对齐，也就是商业小闭环。

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