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时间：2022-11-14来源：兮昕浏览数：71次
不论供应链上的供应商，还是渠道分销链上的分销零售商，都是品牌/制造企业的“业务伙伴”，这个链条的数字化模式取决于商业模式设计，而商业模式设计取决于品牌/制造企业和业务伙伴的利益关系——是基于交易的博弈模式，还是基于分配的协作模式。
由于中国幅员辽阔，具有区域市场层级分布的特点，品牌专卖行业从 2000年前后兴起到今天，渠道模式经历了三个发展阶段：
1、第一个阶段从90年代后期到2005年左右，品牌专卖企业一端抓设计和产品供应，一边抓品牌推广和批发销售，对于销售终端基本没有控制，加盟商和品牌商基本只存在批发交易的关系。
2、第二个阶段是2005年到2015年，这个阶段品牌商为了提升销售终端的运营标准化，确保品牌形象，同时，对渠道库存和终端动销情况有准确信息，从而优化供应链反应，降低存货风险，对加盟商的标准化运营和终端销售POS机应用提出了要求，有些加盟体系执行较好，分销体系的整合度提升；不过，仍然存在加盟商和品牌商的商务和信息博弈的问题。
3、 2015年后，进一步加强渠道控制和整合成为行业共识，这阶段涌现出来了一些有代表性的商业模式，例如“海澜之家”的联营模式，对加盟商的商品和资金进行集中管理，确保加盟商的投资收益率，前述两个阶段的传统品牌企业也努力向更紧密的渠道协作模式转型，例如安踏的渠道转型就取得了优异的成绩，并且在今天进一步发展为DTC模式。
渠道模式的三个发展阶段，使得品牌商的渠道数字化手段也从批发销售系统（ERP销售模块），发展为“分销系统+松散POS系统”，这个阶段品牌商都会采用补贴或者强制手段要求加盟商使用品牌商提供的POS系统；最终发展为“零售商品运营系统+紧密POS系统”：
制造企业的供应链整合有类似的发展规律：最初，和供应商的交易关系仅仅在于招投标、供应商准入、价格管理和线上订单处理，这和销售端的批发的原理是一样的；进一步，制造企业和供应商之间可以在产品设计、库存、订单、交期承诺、产能、生产计划等各个环节，进行更多的协作，这和分销渠道管理中品牌商和零售商协作的道理是一样的；而终极目标是制造商和供应商建立紧密的利益联结关系，正如品牌商直接管控加盟零售商终端，保证零售商的加盟费投资收益，制造商可以有效调度、利用供应商的产能，确保供应商的资产收益率。
从供应链数字化的角度，eProcurement + SRM是第一阶段，主要支持交易关系建立，这是很多企业做供应链数字化的第一步；而SCM平台则支持更深入的协作，十多年前我为某家国产汽车上实施ERP时，他们曾经有计划给其供应商补贴，推进供应商上标准化的经济型ERP系统，从而实现和供应商的信息对接；到产业互联网阶段，供应商产能上云，利用新技术（例如区块链、联邦计算等）确保供应商的数据主权，同时又更便于制造商统筹安排。
从中国的商业现实来看，渠道商业模式变化很快，二十年间已经升级换代到第三代，成功转型的企业能取得商业成功，而从批发向联营转型不力的企业大多发展不利。而与之原理类似的制造业供应链转型却没有发生这么有节奏的行业性变化，不过，我今天发现的这三段式规律应该挺有意义的，制造业供应链转型应该借鉴品牌专卖行业的渠道转型。
