华为如何实现“村自为战，人自为战”？未来数字化企业是怎样的？

日前，华为CIO陶景文在金蝶云星瀚人力资源产品的发布会发表了题为《深耕数字化，敏捷应对不确定性》的演讲，陶景文总在演讲中给大家分享了未来数字化企业是“平台+服务”，演讲中讲述了华为近些年美国打压、疫情等多重不确定下，流程与IT部门在支撑任总“村自为战，人自为战”战略上的对未来数字化企业的探索：如何让能力像海拉细胞一样无衰复制：元数据驱动多租，标准化业务能力封装实现快速复制扩展；如何让个人发挥最大能力：未来人人都有一个智能助手，每个典型场景有场景助手，人机共生，智能助手无状态交互实现业务自动驾驶；在上面的基础上，重构运营模式，数据驱动实现真正的数字化作战，人人都是CEO，人人为经营做贡献，时时思考如何促经营。
以下为全文： 深耕数字化，敏捷应对不确定性（陶景文202205） 各位来宾，各位朋友们好，线上的朋友们，大家上午好。首先非常荣幸能参加今天金蝶云星瀚人力资源产品的发布会，也荣幸参加第九砸，这是我参加的第三次了，也感谢刚才对于星瀚云和华为合作的历程精彩的分享。我就不去介绍我们产品了，因为刚才朱总已经做了精彩的总结，我今天报告的题目就是《深耕数字化，敏捷应对不确定性》。
生活在我们这个时代，我是个70后，其实听的有点恐慌，现在有点怀念过去那个时代。因为最近跟很多朋友聊天，还有很多的企业家，感觉这个世界变化的太快了，而且不确定性在不断的加剧。似乎现在消极的一派说，躺平算了，现在多做不如少做，少做不如不做，干脆躺平，这可能是应对变化的一条路，是不是只有这一条路？你看现在俄乌战争，全球化被撕裂，疫情的常态化，加上现在中美的冲突，技术的的发展，对我们企业提出了挑战。我们每一个企业可能都在思考一个问题，像我在华为搞数字化转型已经搞了5年了，感觉进入到了一个无底洞，原始森林，往前走，越来越恐慌，为什么？因为华为在美国的打压下，要活下去，有质量的活下去，我们在活下去的过程中间又在不断的碰到新的挑战，我们团队的能力如何才能快得起来？刚才徐总这一砸，砸掉牢笼，对我还是有点启发的。我们都想快起来，过去说快鱼吃慢鱼，但怎么能“快”起来？这是很难解的。第二个要“强”。我们中国企业，像华为，我们原来相信世界是平的，现在在美国的打压下，在国家支持下，我们现在也变成了刚才主持人说是民族企业的样板，当样板真的挺难受的，我们也没有底，因为什么？因为美国的那些高科技企业有全球所有的技术支持，现在我们硬件芯片拿不到，先进的工艺拿不到，甚至现在在一些理论研究上，在论文和专利的上都对我们进行封锁。我们如何在这样的情况下去参与到全球化竞争，我们讲只有自己让自己变得更强大。再一个，我们中国企业是“活”下去，中国现在在国际化竞争角度上，不管美国怎么打压我们，他们希望我们未来怎么样，但是我们还是要追求美好生活的，要有梦想的。改革开放40多年发展集聚了我们的力量，我们中国企业应该要有一个中国企业高质量发展的梦想。所以应对不确定性，我们广大企业可能都有这么几个诉求，就是如何能“快”起来，如何能把自己变得更“强”，如何能够“活”得更好，能有未来，这是大家都要回答的问题。应对业务变化，企业需要一套可组合的业务服务，模板标准化，快速实现业务灵活配置
在美国打压之后，任总说要化整为零，村自为战，但是又不各自为战。任总在去年短短6个月成立了15个军团，军团组织我从来没见过，军团需要什么样的流程，需要配什么样的人力资源，用什么样的战斗队形，什么业务模式。但是这是企业活下去，我们华为找到的一条活下去的路，这是任总对公司战略的思考。所以我后来在想，在我管辖的公司业务范围内，在数字化上，如果要真的想让企业刚才达到三个目标，快起来，强起来，活下去，我认为我们必须要让我们整个数字化业务系统是一套可组合的业务服务，要能够模板化、标准化，快速实现对业务的响应。我自己总结了三个对我们团队的要求：
第一个，敏捷响应变化，能力能够快速复制扩展。 比如说任总希望把华为过去30多年的管理经验、流程和方法，包括IT能够快速的复制到全球200多家未来的小华为身上，我看我们现在很多的企业，中国企业的发展也是有大量的这种子、分公司，很多一个央企或者国企，都是有上百家甚至上千家的一、二级的下属企业。
第二，Just for you，服务数字化体验 还有就是我们现在整个服务体验，我们原来一个华为，但是不是军团，后来我们如何能够让军团感受到，这就是为他量身定做的一种服务，让每一个人能感到这是为他量身定做的服务。后来我想象了一下，我认为华为公司未来真正实现了数字化和智能化，我认为我们每一个员工就像钢铁侠一样，都有一个智能助手贾维斯，斯塔克有困难的时候说，贾维斯，贾维斯就出来了，就像我们小时候看的芝麻开门，一喊魔毯就来了，阿拉伯神灯就来了。我们现在所有的数字化系统是人去找应用的，是靠搜索来完成的，我想象是华为公司未来每一个员工，每一个业务场景都有一个助手，他背后有强大的知识系统和数字化能力和数据，去帮助在这个地方的从业人员和员工高效的完成他的业务作业。
第三，数据驱动决策，运营重构作战模式 数据驱动要变成完全实时新型运营方式，在换系统的时候，我们就有一个思考了，我们是30年后的今天重新做一套东西，如果只是一个相似的东西，有什么意义？我曾经打过一个比方，过去传统的各种业务系统，IT界有个怪圈，过去看武侠小说，像段誉会了吸金大法，但是没练好易筋经。所以我们当时跟金蝶合作人力资源系统的时候，我们就是想让他快速复制起来， 我不能把华为的大量的差异化的要求，最后都叠加到金蝶的通用产品平台上去。就像你只会吸星大法，你把各种功夫都吸到自己这里了，里面没有易筋经来调配，最后金蝶的产品会累死的。我们原来大多数的软件公司都是死在为客户定制里的，只有两种死法，要么累死，要么使用者付不起钱，最后弃用，为什么？用不起了，因为每一个定制都是很贵的。

后来我研究未来企业模式，元数据驱动的多租，这就是我们核心的架构理念。我们希望每一个租户，要把公共部分沉淀到软件上，存储在比如说金蝶云或者公共能力，而租户的差异化能力，我们要把责任界面划到租户界面，而且租户的界面要实现自己能定制或者服务，而且能形成我自己的模板化，我希望华为的模板在100个小华为能得到利用，而且我也希望我们的这些模板，就是有一些工作，我们平台可以去做，而且做完了之后可以帮助到平台。所以这一点这几年我在我们公司强力在推。业务能力像“海拉细胞”一样有丝分裂 为了让企业的数字系统能快起来，我们希望我们的业务能力像海拉细胞一样，（海拉细胞是唯一发现的人类的细胞，没有DNA受损，可以无限次同样复制的一种细胞）可以在租户这里进行分裂。当然我们还要去构建一层租户扩展装配层。我们下一步数字化，如何实现快速复制和扩张，这是我的一点思考。如何快速复制和扩张，现在大多数的企业都会面对。比如说比亚迪新开一个厂，能不能快速的把这些东西复制？原来我们都需要专用的IT。我为啥有这个体会？比如说大家都知道华为被美国打压，我们被逼把荣耀卖了，卖一个荣耀，差点把我自己的部门（流程IT部）拆了，差点这个部门就没有了，因为要让荣耀的店开起来，我一下子给了他700号人，才能开一个店。我在想任总再卖两个公司，我不就没了嘛，所以在这个角度上，我们要快速的提升复制能力。

第二个，今天包括陈春花老师、徐总都讲到了，我们认为未来的体验是要人机共生的。从人找应用，到应用按场景找人 我刚才已经讲到了，我对未来的想法是，我们每一个人在未来的数字化世界里，应该随时有一个助手，千人千面，陶景文的助手是陶景文的助手，任总的助手是任总的助手，每一个助手都有他的个性，它会结合我的业务情况，结合人员的特性和我所需要的知识，应该是如影随行，随随叫随到。而不像过去，因为这个时代已经发生了很大的变化了。我们过去那个时代，70年代出生的人，原来是一个信息缺乏的时代，原来能找到一本书，小时候我们看武侠小说，把一本书撕成六七份，然后每个人分着看，为了加快流通的速度。现在是一个信息过剩的时代，如果你还要让人去找应用，我认为不是一个最佳的方式。人机无状态交互：人机交互从UI变成消息，无状态，提升响应性能和感知 所以我认为我们今后一定是在人工智能，一定是在具体的业务场景上和人上形成智能交互，我们把它叫做无状态的交互，而不是一种绑死的业务逻辑。智能助手 Just for you：智能助手将消息转化成有状态事件，与后台应用进行智能交互，主动推送 过去报销，要填写某个电子流，现在只要说我要报销，旁边有个机器人，剩下走程序的事都由机器做，合规检测的事都由机器做了，人释放去做一些创新的事。应用No UI：从基于业务流的交互转变成API/事件的机机交互，只需要关注自己参与的环节 我们讲了没有UI，没有状态，没有逻辑。今后是一种离散式的人工智能的新型交互方式。在华为我正在构想我们人的助手，而且我们也对华为264种业务场景，每一种场景还有场景助手。

再一个，重构运营模式。刚才徐总讲人人都是CEO，我还给徐总发了一个我看过的视频，微软CEO萨提亚讲的，一个组织在人力资源管理上是最主要的。人力资源里有一句名言，75%以上的人员辞职，不是因为公司而是老板。萨提亚讲话就讲到，作为一个CEO，就是要让员工知道你的战略，而作为一个员工，你就是要跟公司的战略和方向去匹配。中国有一个元帅讲过，如果你是一个团长，你最该抓的东西是什么？是抓连长，第一管理的是管连长，我在我们公司我一直反对把人力资源和业务主管分开，这是错误的事，我认为一个业务主管的第一件事就应该是抓人。你是个团长，我们就应该去抓住连长，抓业务，我认为把业务跟人力资源分开就是错的。所以在这个事情上，我们认为数字化可以给各个指挥官提供更准确更及时的数据，包括风险呈现，包括趋势。现在绝大多数的企业没有真正的运营系统，真正的运营系统就是我讲的是有7大方面，我们原来只有BI系统，只有报告系统，真正的运营系统，包括业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策、业务指挥，它要有一套完整的东西，未来只有数字化的系统能做好支撑一线充分作战。我们希望华为未来做到任总讲的村自为战，这次的星瀚人力资源云也承载了华为的很多的思考和经验，在组织形态这方面上我们做了很大量相应的实践，比如说我们现在的组织变化很大，任总讲的现在要村自为战，但是又不各自为战，这句话怎么理解？任总讲，相当于美国如果对我们断网了，我们每个村要能作业，但是各自为战是什么意思？就是父母要要掌握整个战局整个的情况，不能最后把爸爸妈妈都卖了，把公司集团都卖了，我不知道。在整个角度上，他提出来了现在新时代的组织结构。我们公司对未来的组织结构的总体思想是大作战平台，强作战平台，小机关，大平台。简单的说就是经线要短，从司令官大脑到手脚要短；纬线要长，周边的协同要一站解决问题，而不是说原来矩阵式组织结构，客户有问题到销售，销售再转服务，服务再转研发，一层一层转，这样的方式太落后了。所以我们讲构建未来，我认为这都是运营范畴，重构一个基于数据的，实时的，能够涵盖7个方面的，业务监控、业务预测、业务预警、业务协调、业务调度、业务决策、业务指挥，全方位真正的业务运营体系，是整个业务管理里重要的环节。这也是我们在数字化里最大的一个思考。原来所有的业务作战系统，作战人员最后都是通过系统给领导出报表的，原来有一套数字化系统是很火的，BI，比如说做报表提供各种BI，我认为BI没有和业务系统真正融合，我们现在来讲的就是察打一体，业务跟运营是一体化的。
我们在总体思想上，我们跟金蝶一起，我们非常感谢金蝶团队在过去将800多个日夜里头，成功的帮华为完成了:第一，去A。因为当时我们用了2、 30年的Oracle的ERP，大家知道人力资源管理系统HCM是ERP里的一个核心部件，我们要把它去掉。第二，在这个过程中间，不是做like to like的搬迁，找一个中国的软件包简单替掉。在这里有我们的设计思想，我上次讲了，我们跟金蝶还是创造了几个奇迹的：第一，我们在新的人力资源的IT重构里头沉淀了业界很多先进的人力资源方面的管理理论，包括像刚才讲的项目性组织、Supercell 、Two pissa team，包括陈春花老师的很多管理的先进理念，我们是纳入到了人力资源的平台上。第二，华为过去30多年的全球化和业务多元化发展的经验，我们也把它融入到这个产品。融入这个产品，我们把它分成了两个层面的东西，第一个层面，是把所有共性的东西，包括数据模型等这些能力落到了星瀚人力资源云的公共服务上。第二个层面，我们做出来了一个华为的模板。我希望今后金蝶星瀚云模板，最后不要变成，比如说到给咱们吉利去服务的时候，然后非要让吉利去穿华为鞋，没必要，因为吉利海外派遣员工跟华为派遣员工完全不一样。所以我当时就跟朱总还有徐总说，不要把华为定制化的东西都交给金蝶来做，搞IT的人都知道，我们重新定义了软件IT的交付方式，我们在这么短的时间内，原来就是华为把HR这块所有的东西的需求都交给金蝶开发，但是现在我们是金蝶星瀚云的一个租户，在这个租户上我们该有什么支持，而哪些东西又该沉淀到平台上，我们清晰了界面，创建了一种全新的交付方式，这样对于软件服务的提供商，更利于把产品做大做强，快速复制。对企业来讲更容易，你可以自己DIY，你可以和你的模板相结合快速的应用这个产品。再一个，我们在这个界面上，引入了大量的低代码或者零代码开发技术，构建了我们的人力资源服务能力。刚才绝大多数的例子朱总都讲了，我举一个简单的例子，比如说金蝶在发薪这件事上，在全球的税务合规上，对标的时候，由于原来的软件适应的国家只有37个国家，但是华为有全球170多个国家的，我们在所有的170多国家都做过税务的遵从和模板，模板我全有，我可以把这些模板归纳总结出来，把它形成不同的模板和表格。这个东西是在产品外面的表格上，没有写到逻辑里，这样就可以让产品具有更大的灵活性，也减少了金蝶在这个地方的交付难度。经过800多天两年多的合作，就是人家讲的怀胎10月终于产得一子，我们现在培养了一个幼小的，我们认为还是非常好的一个产品，我们希望它能够成长，未来能够服务于更多的国内乃至全球的企业，能够使得这些企业在业务、在整个数字化和未来的人力资源管理上，能够展现并发挥它的价值。
未来数字化企业是“平台+服务”。打造智能企业数字化操作系统：统一数字平台，沉淀企业IT Know How；练内功，释放数字化战斗力 我刚才讲了，就像段誉之所以成为业界的顶尖高手，因为他会吸星大法，他还得到了老和尚教他的易筋经，他才能把自己的内功练好。我认为任何一个企业要做好数字化转型，必须有一个强的内功，要有一个自己的数字化转型平台。升级新兴数字化基础设施：高效率，高ROI、低OPEX；绿色、可信 第二个要有一个非常泛在可管理的物联网，就是国家讲的新型基础设施，不管是讲绿色还是连接，物联网的连接要连到数字平台上。应用现代化：元数据驱动多租，沉淀通用能力；轻量化、可复用、可组合的IT SaaS再有一个应用现代化，应用现代化体现在模块化、可编排、用户可自定义自组装。我这几年搞完了，我还是有点心得的，价值还是挺大的。比如说我刚才说前年年底公司卖了一个荣耀，我部门划了600人；公司去年又卖了一个公司超聚变，25个人35天，我部门就让这个公司把业务开起来。在这个过程中间，世界给了我们这么大的一个挑战，对我来讲，我认为它是给了我们一个机会。世界上任何一个伟大的解决方案和伟大的产品都来自于一个伟大的问题，既然历史把这些伟大的问题交到了我们中国这些企业上来。我非常羡慕刚才徐总讲的，要胸怀天下成就人才，我希望我们能走出一条不一样的路，我不是在讲90年代末80年代初计算机信息化的时候，所以我为什么一直不太愿意讲信息化，而是数字化，我认为这两个是有本质区别的。那个时候做出来的一堆的三字经，什么CRM、ERP、SRM、MES一大堆的三字经，都是为管理服务的，不是为作战和整个系统的数字化运营服务的。未来的数字化企业是“平台+服务”模式，沉淀企业IT Know How，构建面向未来的高质量竞争力
6+1：可研发、营销服、供采制、财经、HR、行政/办公；可审计和可风险管控 在华为人力资源是我们非常重要的一个部分，未来我对华为形成了一个复制的模板，我把它叫做6+1。人力资源是6大应用系统之一，任何一个企业可能也就这6大业务应用系统，6+1：可研发、营销服、供采制、财经、HR、行政/办公。可研发就是做产品创新的，我要把EDA、工具链、软件、编程环境等等，硬件的、软件的、芯片的、装备的，工具链，这叫可研发的业务系统。我在华为现在就在构建这6大组服务，这些组服务就相当于6大类的积木块，然后我要在业务口实现快速组装，我希望星瀚人力资源云上，这个理念得到了很好的实践。刚才说6+1，还有一个1是啥？就是可审计和可风险管控，咱们的央企有纪检委来保证业务的平稳运行。一个企业的发动机越强大，刹车系统要越强大才有用，要不然车就会失控，你只有发动机没有刹车是不行的。所以6+1的应用系统就是6大组的套件，也许有一天我们跟金蝶还有国内的其它软件厂家来合作，我们会不断的发布，面向未来更多的吸引大家的产品，来提升我们中国企业的数字化的能力。

最后，事是人干出来的，咱们回到今天人力资源的主题上。
“形行制心” 我带领的这个团队，华为数字化团队，我说了要“形行制心”。
形象层-外化于形。形象层就是服务文化，我们倡导要做到服务、开放、专业、担当。
行为层-实化为行。华为数字化团队总共有3000多人，不能我一个人在上面天天唱独角戏，最后大家都不朝这个方向努力。我们现在要固化到正常的技术人员的所有的行为上。
制度层-固化于制。制度层，要把所有的规矩要制度化、流程化。
心理层-内化于心。在“心”上，刚才徐总讲的心理资源，在员工的关怀，还有在我们的角度上，我们要打造一支既懂业务又懂技术的专业数字化队伍，是企业真正实现数字化的关键。最后我再次感谢，金蝶在人力资源这件事情上，对华为的支持，我们一起度过了非常困难的800多天，我们双方增加了磨合。中国有一句话说：行百里者半九十。虽然我们有一个良好的开始，但是我们还有很长的路要去走，我希望我们能够共同，第一，能够把华为这个实验田开好。第二，我希望咱们星瀚人力资源云能够茁壮成长，早日开花结果，硕果遍布千行百业