释放数字生产力，数字化转型实现企业高质量发展

VUCA时代，百年未有之大变局下，中国企业未来要实现高质量发展，在全球竞争中获得竞争优势，数字化转型成为必答题。在11月华为的全联接大会上，我们欣喜的看到华为已经将自己的数字化转型的成果和经验成功应用到了各行各业。秉承数字化转型自己的狗粮自己先吃，自己的降落伞自己先背，华为公司自己数字化转型经验（标准化——流程化——数字化——智能化——快速组装化）已经成为非数字原生企业的数字化转型的重要参考。

2019年，Gartner正式提出了EBC（企业业务能力，Enterprise Business Capability）的概念。随着EBC的不断发展，Gartner又提出了“可组装”（Composable）的理念。“组装式业务”的含义就是把业务变成像积木一样、可搭建并能够随时随地拆开重建，更加灵活性地适应业务发展的需要。

日前，华为CIO陶景文作了题为《释放数字生产力，数字化转型实现企业高质量发展》的演讲。此次演讲中分享了，华为2022年“村自为战，又不各自为战”战略中，“飞机飞行过程中换发动机“，华为如何把过去30年所积累的管理经验，快速复制到新业务单元，在这个过程中华为积累了可共享的产品、工具和工程经验：

以下是全文：释放数字生产力，数字化转型实现企业高质量发展

尊敬的各位领导，徐董事长，各位专家朋友，首先在这个特殊的日子，在美丽的春城召开，为什么说是一个特殊的日子？我们在座的和线上的各位朋友，大家没有在日子去剁手，而是在这里共同探索研究我们的企业在未来追求高质量发展的整个充满不确定性的道路上，在做一个孤勇者，在做一个孤勇的创见者，在去探索我们企业未来的发展的方向。

我今天的报告的题目是《释放数字生产力，实现企业的高质量发展》。

华为是从2016年年底开始做数字化转型的，随着数字化整个过程中，我们当时认为新科技和新能源必定会对未来企业的发展产生革命性的变化。后来我们把华为未来的变革方向唯一确定为数字化转型。我们也在这个过程中制定了我们数字化转型战略，“多打粮食，增加土地肥力”，希望让华为更具全球的领先效率和竞争力，当时讲的是在营销供服研，率先实现ROADS体验，让华为具有行业标杆的数字效率。

后来在整个推进过程中，我们当时也总结了一套我们的数字化转型方法论，当时有一句最主要的话就是数字化转型一定要使能企业主业成功，而不是把一些东西搬上网，为了在线而在线，而是说要让我们的企业更具生产效率，与客户的连接更加紧密，让客户体验提升、让客户跟华为做生意更加简单、高效、安全。

在推进这个战略的过程中间，到了2019年，乌卡时代，一切变局都有可能发生。2019年对华为来讲，最大的变局就是美国对华为的封锁，从2019年5月16号到2021的12月26号，总共有6轮的不断的加码，限制华为的各种发展，不论是在硬件还是软件技术上，就是希望扼杀我们中国企业在成长道路上，在追求世界级竞争的道路上，想阻止我们前进的步伐。所以从2019年我们就开始调整了我们整个数字化策略，我们把追求效率转向了让华为能够“保连续，守安全”，以活下来为第一目标。

2019年到2021年，再加上疫情叠加的影响，华为在美国的打压下基本稳住了步伐以后，2021年年底今年年初，我们又做升级了，新的数字化战略是我们要追求“有质量的活下来”。

如何释放华为20多万名员工，100多家小华为，让他们能够充分实现底下的战斗力，像刚才讲的让华为能够村自为战，能够多打粮食，能到敌人管不住的地方去挖土豆，为公司创造更多的商业价值，这些也对我们数字化提出了很多的新要求。华为任何一个新业务出来之后，如何有效的继承华为过去30年所积累下来的财务、人力资源、质量流程相应的管理经验，如何快起来，又成了我们新时代面临的问题。

现在大家都认识到了，数字化转型是一个企业面向未来追求高质量发展的必答题，同时我们也讲数字化转型又是一个复杂的系统工程，要不断的随着外部变化和企业环境的变化去做出相应的调整。在新形势下，我们就提出来了如何应对现在这样一个不确定的时代，快速变化的时代，在推进数字化转型中间形成的我们的数字化能力，包括咱们今天刚才已经讲到的，比如说数字员工，数字平台，各种数字化服务，能够快速的在我们的各种业务板块，在我们的全球化推进过程中，能够快速去复制，快速去落地。我相信大多数企业在数字化方面的实践者总是希望通过数字化转型提升我们企业的效率，但是谁来提升数字化或者软件服务的效率？

刚才徐董事长讲到了一个ICT投入问题，我们国内ICT的投入是不高的，但是我们也发现ICT对企业来讲又是一个浪费度极大的投入，为什么？因为摩尔定律三年之后这些机器就得换一遍，我们在那么低的使用效率下，我们的复制速度，我们的资产投入效率，往往一个工程，现在大多数的央国企都有几十家上百家甚至上千家的子分公司，产业跨度又比较大，可能有多种不同形式的，如何让集团管理更有效，让业务的复制更快，而不是说我们现在做一个数字化，我们做一个变革，做一个项目往往一做就是3年到5年。这个东西困惑了我很久，我不是一个IT界的真正的工作人员，我在华为工作了26年，我是一个业务人员，所以我可能带来的思维跟传统的IT思维不一样。我觉得IT的最大的浪费就是拆了建、建了拆，在华为我讲的是我们最需要改变的就是华为在IT上如何提高数字化本身效率，这是一个很大的问题。

华为随着这些年的数字化，以及公司现在快速变化的要求，比如说现在任总今天卖掉2个企业，明天又成立一些，你看在过去的18个月成立了20个军团，任总就老问我说军团用什么流程？军团用什么数字化体系？我们造衣架的能力赶不上任总做衣服的速度，我们造的衣架任总的衣服总挂不上去。所以我们最后结合华为的能力，把我们整个数字化总结为三个步骤，今天早晨跟一个行业的领导交流的时候，他问到华为的IT组织是怎么搞的，我们也基本上是这么搞的。

第一，全面升级我们的ICT基础设施，要变成云化的和万物互联的新型的基础设施，我们要改变原来在工业互联网时代我们的设备万国旗的问题，我们要改变我们传统IT资产使用效率低的问题。所以我们在集团层面，这是IT中央集权，华为集团只有一个部门就是集团来统建统分的资源管理策略。

我们在上面又打造了华为企业数字化核心管理系统。和我们业界大多数中国企业比较来讲，华为是比较聚焦的，华为基本上做的产业范围是非常少的，我们的板块非常少，我们既没有金融也没有房地产，我们就是在离散制造业、创新业，但是我们也经历了过去IT一放就散，一抓就死的问题。我曾经问过一个我们的咨询合作伙伴，我说华为的数字化最大的问题是啥？他说就是没有一个企业的数字化操作公共能力，所以我从2016年开始，我就考虑什么是业务和集团的公共数字化能力的边界。

所以后来我就在华为创造了一个词，叫做企业数字化操作系统。我想一个企业也应该有一个操作系统，我们想一想我们手机操作系统和PC操作系统是干啥的？操作系统就是对下联系各种硬件或者外设的，对上管理各种应用和服务，可以在上面跑起来的。我们哪个企业里面没有一些资产物项要管理，每个企业，至少你的营销供服研人才财务行政各种服务，你麻雀虽小，五脏俱全，各种应用都要有。如何打造一个灵活而且适应业务差异的企业数字化能力平台，这个平台华为花了好些年，从2016年的几乎为零到现在，可以讲企业数字化实践基本比较好的解决了一个复杂组织大型企业怎么能做到不散，然后能够适应业务多样化的快速复制。

再一个我们这些年在上面形成了应用现代化项目，什么叫应用现代化的项目？就是利用可组装的业务能力，把我们原来烟囱式、孤岛式的整体应用，原来我们的财经一套都是从头管到尾的，现在我们分成了“6+1可”，哪6可？研发，就是我们的产品创新，营销服、采供制、财经、人力资源、行政，再加上审计和风控，因为审计风控是从上到下管的，这样我们形成了6大组的企业可组装的服务能力，来快速响应业务的变化。

在这个角度上来讲，大家讲你不就是拆一拆吗？这个地方有一个很重要的，我认为还是比较独特的、有创见的发现，原来整个业务系统，比如说我们大家熟悉的ERP、PDM、CRM这些都是管控记录型的业务系统，但是为什么慢呢？就是我们把以管控的记录系统和面向客户和用户的服务事件型的业务系统绑到了一起。现在华为的实践是什么呢？我把这两层分开了，事件型处理和服务，把它模块化，事务处理化，进行了解耦，把原来企业公共的管理能力打破了烟囱，现在华为把ERP、PDM、CRM、MES等在后面为了记录服务的这一系列管理，我现在把它叫做企业核心商业系统，我把它全部合到了一起。在这个过程中间，刚才讲美国的封锁，华为原来这些核心商业套件领先的都是西方供应商，从2019年5月16号之后，我们用了28年的Oracle硬件停供、备件停服，现场服务终止，软件版本不提供升级，补丁不提供，就是要把我们围死在大渡河前面，我们最后和国内的像金蝶、奇安信、天域等等这些国内合作伙伴，这些都是我们的同心者，同路人。

经过三年多的共同努力，我们在华为基本上形成了整个一套解耦的东西。我在上次的一个大会上我就讲了28年，华为用了28年，承载了华为现在6000多亿的业务，我把Oracle的ERP在2022年7月9号全部换掉，这是在业界从来没有的，我打过一个比方，就相当于飞机在飞行的过程中间，华为虽然受到美国打压，业务从8000多亿掉到6000多亿，但我也有6000多亿，全球170个国家的业务，我在整个切换的过程中间没有影响业务，没有终止业务，在飞机在高空飞行中把发动机换掉了，而且我还打造了一个可以异构多活的，就是有一天说他们还想给我们服务，我还可以把它接回来。所以在这个过程中间，我们认为我们中国的企业是有能力去把这件事情做好的，能走出一条我们中国的企业数字化之路。

这个东西怎么去做，就是刚才说的“拆”。“拆”包括两个部分，重要一个部分就是各个业务领域，我把它拆成各种服务。但是我想给大家讲的包括两个部分，往往大家把很多的东西都放在第一个部分上，尽力的在这些地方形成各种能力，但是我想给大家讲的，不要忘了中间Business Capability，最后还要有一条流水线和工具线去能够帮助企业快速的来组装。我给大家打个比方，我在欧洲工作过，乐高，在座的和线上的很多尤其年轻的朋友肯定都玩过乐高。乐高描述全世界就6种基本模块，梁、片、块、轴、销等就6种，但是乐高在设计任何一个产品，它有一个流水线，比如说它要把我陶景文的头像做成一个乐高积木，它是经过一个3D扫描，然后按照一个程序再按照一个配置，然后它就会形成一套底线，然后反过来他再把那些积木打散以后，他再经过一个流水线反过来组装，我们最后要验证的是在这边，面向不同的公司，比如说100多个小华为，和华为的不同的产业模块，你还要能把它装起来，你还要提出来一个装配速度。

我给大家举个例子，华为公司2021年年初出售了荣耀，我们花了6个多月，转了600多人才把公司Run起来。但是到去年9月份，我们卖掉超聚变，我只用了7个人，28天，我就把企业全部Run起来了。所以在这个角度上来讲，我们必须在这里要形成业务组装拆的能力，也要形成有效的一套PBC的管理和流水线，这样才能更好的为不同的场景快速的提供相应的业务服务。

我们把华为的人力资源的部分分成了6大板块，然后这里面的每一块，在我们的技术语言叫做Package Business Capability，比如说“组织”这个对象，我们围绕组织把所有的服务形成了一组能力。如果一个企业要构建组织的时候，你只要能画得出你的组织的图，我就能给你设计出来服务。我们在这上面一起经历了相当艰苦的创建的过程，磨合，我开了无数场的会，就包括我跟徐总俩亲自参加的会，可能在过去的2年的时间里头都有10次左右了，所以在这个角度上，我觉得我们在这个地方有一套设计逻辑。

再举一个例子，比如说研发的过程管理，大家都熟知，华为有IPD，但是我们另外一个企业想学习华为的IPD怎么学？我们原来也是没有能力的，现在我们把它形成了一个一个的PBC，最后我们形成了三套模板，这里只画了两套。其中一套是软件生产线的模板，你是做软件的公司，我就按做软件的，按照IPD的流程给你装配出一套东西来；你是做硬件的，我有一条硬件生产线；如果你公司是多元化的，我还有小集的方案，有大集的方案，我根据你公司的规模，形成从不同的集成方案。

我刚才讲的，华为公司不论是行政、财务、人力资源、营销服，我这两年都在这些地方做了大量的拆解化，这样才可以应对公司的快速组织的变化。要不然华为公司一变，我就得吭哧吭哧忙半年，等我还没忙完，华为公司又变成那样了，我认为这是不符合未来企业发展的IT能力的。

我再讲一下我们重构企业核心商业系统。

商业系统简单的讲就是一个企业关键的记录系统（ERP、PDM、CRM、MES等），它主要是围绕着企业的核心数据，比如说产品创新域的产品数据，客户域的客户机会点、合同数据，计划域的成本、库存、计划、订单等等这些数据，财务域的应收、应付、账务等等，我们把这些东西全部打通了，形成了稳定的支撑公司的记录系统，它可以支撑公司出财报，支持财报的准确和稳定。

第二个，它又和上面的业务流，打个比方，相当于大挂钟里的时、分、秒针，原来我们过去时、分、秒针都是在一起的，秒针一跑后面的时针也要动一动，都是连着的。我们现在把它解开了。我们认为企业的核心商业系统应该是相当于时针一样的东西，但是我们把秒针和分针解到了上面一层，这样就可以让各个业务拥有更大的自主性和独立性，可以快速的实现既可共享，又可快速实现差异化，避免了我们过去讲的一放就散，一抓就死。我们公司原来也碰到过这样的问题，我最近跟一些企业交流的时候，他们也有这样的。比如说我见过几个央企说我有几千家企业，我有挖矿的，我有炼油的，我还有卖油的，产业形态很多，我们一看他们的ERP有几种甚至十几种，家家不一样，这时候集团想搞统筹搞不起来。所以在这个角度上来讲，我们认为华为的实践还是比较好的解决了复杂企业能拆能分能合灵活性的问题，我前面讲的任总讲的那句，“村自为战，但又不各自为战”，实现集团的有序，落实集团集权职能。在这个角度上来讲，要想实现“村自为战，但又不各自为战”就得有整个核心操作系统作为服务底座。

华为经过这些年我们底下积累了一组， 所以在这个角度上来讲，在我们的操作系统里头，就是4大类的服务，15大产品。

哪4大类的服务？就是安全、软件的开发环境、运行环境，智能大脑和资源和连接管理，这4大类是整个公司要统筹管理的，我们做整个系统，也是支撑了公司在上面的应用，快速应对整个华为的组织变化，全球化拓展，和现在的村自为战的业务快速部署的相应要求。

这是我的最后一页了，在这里只想谈一个我的发现。这是我昨天早晨在我们公司的一个培训会上讲的，现在由于千行百业推进数字化，给我们这样的技术公司带来了更加广阔和深入的机会，让我们有机会介入到千行百业更多的领域。原来华为就是个卖盒子的、卖网络的，原来我们也最多在行业里头搞点园区、搞个办公、搞个连接，我认为行业数字化打开了技术公司和行业公司：

第一，为我们提供了更更宽更有深度的舞台。

第二，它也重塑和改变了技术公司和行业公司的关系。我们不能再是过去简单的买卖关系，刚才秦秦老师在这讲了，一讲到有点我是非常赞同的，我为啥把这句话放在这里了，我没跟秦老师商量过，但是我是特别要求他们把这句话放在这里，我主要是为了说一句话，你的数字化你做主，你的数字化是不可能靠一个技术公司帮你干成的，外力的技术公司只能为你提供更好的实现手段，但是真正的数字化是涉及到你企业的业务战略，和你对企业的核心业务的思考的，我只能说这个关系我们有可能会走得更近，也有可能会走得更远。

如果这种技术公司走得好，可能是一种新的状态，走得不好，就有可能比如说像过去传统的IT界的有一些公司，我就不点名说什么公司了，可能你的路就会越走越窄，然后或者越走越难。

所以最后中国企业的数字化，在现在中美冲突，觉得我们应该是放弃幻想了，我们中国企业界，还有技术界各种公司，我们应该集众智、聚众力，来共建我们未来中国企业高质量的竞争力，来给世界一个中国数字化的答案和方案。