数字化转型的5个成功保障

最近网上充斥着各种抱怨、困顿和疑惑之声，居然这种情绪也蔓延到了专业工作领域，我仍然秉持这个观点：专业就是专业，不要娱乐化、科学不要媒体化，拿出事实来讨论更有意义；数字化转型变革之势是必然趋势，我们只有面对和前进。抱怨本身毫无意义，评判的目的不是为了打倒而是为了更好的找到解决办法。失业潮、裁员潮不约而至，9、10月份将迎来新的市场波动，民企生存越来越困难了，无论企业或个人，转型是必修的课题：活下去。

数字化转型，已成为目前各行各业最热门的话题。华为，作为先行者，在全面推行数字化后，不仅提升了企业核心竞争力，还帮助公司持续提升了管理和运营能力。不过，很多企业进行数字化转型，常遇上没有业务成果的规划、员工对变革抵制、缺乏高管支持、缺乏企业的变革管理、现代流程缺乏成熟度、数字优化与数字化转型之间混淆等方面的问题和障碍。这往往意味着代价高昂的挫折、没有回报的投资。数字化技术只是工具。数字化转型的最终目的，是要为业务带来价值、提升企业可持续发展的竞争力、支撑企业主业成功。因此，数字化转型影响的绝不仅仅是IT部门，而是从公司高层、平台职能部门到一线作战部队，从员工技能要求到工作习惯，都会带来全方位的影响。底层其实是运营模式、责任体系、权力体系的重构。因此，数字化转型想要成功，企业至少需要在意识、组织、方法、文化、模式5个方面进行转变。

一、转意识

过去，我们的企业多是以产品或服务为中心的。因为，产品或服务往往是企业赖以生存的基础，其卓越的品质是赢得消费者的关键因素。而且，品牌是企业核心竞争力的集中体现，卓著的品牌是企业长盛不衰的重要依托。因此，品牌创新、科技引领、高端突破往往是企业努力的聚焦点。企业之间，往往是竞争关系。哪家企业，能提供更快、更好、更可靠的产品或服务，就能获取最大份额的市场。

但，数字化时代，为用户解决问题，为用户带去价值，将成为企业的立命之本。谁能通过数字化手段将不同的业务环节和资源相互关联起来，实现信息和资源的共享，促进不同主体之间的紧密协同合作，实现更高效的运营，为用户提供更优质的产品和服务，谁就能构建出一个高效赋能的商业生态系统。

在这样的商业生态系统中，往往就会存在不同主体间的连接和共生。共生是指不同实体之间通过互相依赖和协作实现共同的增长和价值创造，可以帮助企业建立起更加稳固的商业伙伴关系，共同应对市场挑战。连接和共生相辅相成，连接为共生提供基础，共生则进一步加强连接的效果。

当然，这就需要生态系统上的各方转变意识了，各方是否能做到信息共享、资源互通、责任共担？

这确实是一件还蛮困难的事，因为各个业务主体，目前更多只会看到眼前局部利益，很难跳出自己的业务角色。

但是，转变意识，又是一件必须做到的事情。因为，如果你不“升维思考”，就会受到“降维打击”。商业领域中的降维打击来自你完全无法想象的高维度，也许都不是同行之间的竞争，而是跨界打劫，让你无所适从。很多跨界打劫，价格战之类的常规反击手段，完全无效，企业只能眼睁睁等死，毫无办法可言。比如，电商打劫实体店、支付宝打劫银行、微信打劫通讯运营商、数码相机打劫柯达、苹果打劫诺基亚，都是典型的降维打击。

所以，数字化时代，如果企业或主体不转变意识，还各自揣着数据不肯共享、揣着算法不肯共享、揣着用户不肯共享，那么共生共荣组织就无法形成，被“降维打击”的风险和破坏力就会很大。即便企业现阶段一切正常甚至向好，但陷入中等收入陷阱的风险也会一直存在。

在连接和共生中，企业还有可能发现和构建企业发展的“第二曲线”。第二曲线，往往是企业发现新竞争力，进而进行转型和持续生存的关键。当然，关键时候，这种战略级的转型，往往只能企业一把手出马了。在连接和共生的底层，更考验合作的各方能否做到“利他”和“赋能”。数字化时代，商业模式将从过去的零和游戏，或者利已利他的双赢模式，转变为无私利他的模式。这种利他的商业模式：（1）对客户：客户价值优先，要实现向客户让渡价值，与客户建立共赢的伙伴模式；（2）对竞争对手：与竞争对手共同创利，做大蛋糕，建立互利互惠，互享互助的共生文化。

这样的时代，也要求领导者慢慢转变为利他型领导者，其最重要的工作是不再是管控员工，而是有效激发员工内驱力、向员工赋能。企业要通过成就员工来成就组织和绩效，要通过赋能来提升员工的价值创造能力。利他型领导者的使命是让爱长存于团队当中，让生命影响生命，让心灵唤醒心灵，给人信心、给人幸福，鼓舞员工拥有更多的梦想和成长。

数字化时代一切连接，人与人、人与物、物与物之间真正的互联互通，他们之间的界限将被打破。在这样的共生共有、共存共荣的生态环境中，只有利他的哲学观才能适应数字化时代的发展要求。

“不同主体间共同努力，以用户为中心，抱持利他之心，去连接各方资源，为用户带去价值，实现共同的增长和价值创造”是数字化时代意识转型的方向。

二、转组织

信息化时代，企业的IT部门与业务部门往往是这样协同工作的：业务部门有个需求，提交给技术部门，然后和技术部门的同事开两个小时会，沟通清楚具体是个什么需求。然后技术部门对这个需求进行规划排期，开发人员开发完成之后，再交给运维人员去做好功能保障。

这种“击鼓传花”的方式，好处是：不同员工分工明确、流程顺畅，但实际上也有很多问题：

（1）慢，周期很长,一个需求从被提出来到真的实现，可能半年就过去了;

（2）贵，因为周期长，紧随而来的问题就是贵，时间成本、人力成本都变得很高；

（3）难，沟通协调处理非常难，各个业务部门都会向IT部门提各种需求，IT部门到底把资源分配给谁？开完几个会进行沟通协调后，原本优先级最高的那个需求，可能也就变成最不紧急的需求了。

“击鼓传花”的方式，还会有一些在数字化时代特有的问题。过去的企业多为功能型组织结构，每个部门承担着各自的功能。这种结构中，一个个部门就是一个个高耸的烟囱，彼此之间是隔离的，有很高的“部门墙”，沟通成本特别高，常出现慢、贵、难的问题。而数字化时代，复杂的数据模型的开发，往往需要不断迭代，因为数据中可能存在一些异常模式，这些异常在初期较难被发现，所以初步形成的模型假设可能会被很快推翻，这时一定要静心钻研，不断试错。但是这个不断试错的过程，就会带来很多时间消耗和精力消耗，“部门墙”的存在，往往又会加大这种成本，这时，矛盾就会积累，并在某一时点爆发，然后双方闹掰、罢工。

因此，在数字化转型过程中，需要进行组织的转型。数字化转型，是企业的一个长期任务。为解决“烟囱式”部门协作慢、难、贵的问题，同时又能把做项目得来的数字化经验固化下来，沉淀成公司的能力，我们应该开始考虑优化组织，形成业务IT一体化运作的组织模式。

在这种组织模式下，业务人员和IT人员往往需要组成一个混编团队，IT专家和真正懂业务的专家，一起瞄准业务问题，找准转型的突破口，共同来做业务设计、数据分析和开发。队伍中的业务专家和技术专家，互相学习，逐渐融合，共同成为数字化转型的中坚力量。这非常类似我们党组织结构调整中的“把支部建在连队上”。业务IT一体化，是把技术能力建在业务上，技术人员不再是单独的一个部门，而是与业务人员一起成立数字化的团队，形成一种长期固定的组织形式。把技术能力建在业务上，业务IT一体化，有以下几个作用：

（1）纠偏

业务和技术就是硬币的两面。组织变革时，我们也应抓住“业务主导、IT使能”这个核心，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。就像在战场上，指导员和官兵们在一起，才能及时同步最新的思想、前线的战况。业务IT一体化，可以起到纠偏的作用。

（2）预判

以前呢，技术人员距离前端客户太远了，收到的信息永远是滞后的，甚至可能是失真的，因为后端人员可能难以真正理解前端提的需求到底在解决客户的什么问题？为什么很重要？

业务IT一体化后，技术人员每天就和业务人员在一起，看业务人员是怎么工作的，看自己做出来的产品业务人员是怎么使用的。对技术人员来说，他对业务需求的感知不仅会同步，也许还会超前。因为他是从技术的角度出发去解决问题的，可能会比业务更早意识到这个环节可以靠技术来优化。技术人员所具备的数字化思维和技术能力会被成倍的放大，为企业带来意料之外的能力提升。

（3）生长

以前的组织模式常常是供给依赖型的，技术能力有多少，业务问题就能解决多少。业务IT一体化的组织是业务主导型的，技术能力可以根据业务需求不断生长。

以前的组织模式下，一个系统项目做完，技术人员就会被释放并调配到其它新项目上。如果这个系统想要进一步深化数字转型或进行更多的数据分析和数据挖掘，想要有经验的老手，是很难实现动态调整的。业务IT一体化后，这些深化工作就可以启动建设得比较顺畅。

三、转文化

（1）转“各自为战”的文化

以前，信息化时代，常常存在“各自为战”的文化。

每家子公司、每个部门、或每个团队，只关注自己领域的工作，能力无法沉淀、复用，还导致很多重复建设。比如，A部门想要一个系统，其实在公司里已经有B部门做过了，这时完全可以用现成的，但常出现A、B双方都不太愿意复用的现象。

对A来说，自己做的系统才更符合自己的要求和使用场景，肯定不想用那个现成的，一定会自己再做一个出来。

对B来说，可能也不想分享，因为担心共享之后会带来额外的工作量，比如运营和维护的成本。

这可能就会导致，在公司一查，有5个差不多的计划系统、6个差不多的培训系统……

“各自为战”的文化，也常出现在一个业务流的上下游。这会导致，我们想要做到的那些及时响应、快速迭代，会因为有断点而没法及时完成。数字化转型中的转文化，首先要攻克这种各自为战的文化，转向开放共享的文化。

（2）转“不敢变革”的文化

中国科学院梅宏院士说：“数字化转型是一次根本性的变革，它带来的是一次范式变迁。” 但是，许多中小企业不愿转、不敢转、不会转。一是因为数字化转型需要用到很多新兴技术，费用高昂，转型的成功率也不是100%；二是数字化转型需要数字化的基础研发人才、交叉融合型人才、治理型人才三类关键人才，企业缺人手；三是数字化转型会重塑业务模式，这就会带来权力再调整、利益再分配，企业担心变革会影响稳定，因此望而却步。但是，共产党人有着“永不停顿、永不止步”的崇高理想信念。不敢变革，就做不了转型。所以，我们要加强党建思想建设，破解“动力不足、创新不够”的弊端，发挥国有企业党建优势，锚定转型发展正确方向，实践数字化转型最佳路径。我们要加强党建作风建设，干事创业，关键在人，把“加强队伍建设”作为基层党建的重要抓手，狠抓作风建设，用“关键少数”带动实现“常态长效”，一级带着一级干。我们要坚持党建引领业务，持续强化党的建设，以政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设和制度建设为抓手，推进“数字化”提质升级。

（3）转“不愿教、不敢教、不会教”的文化

有些职场老员工会有“教会徒弟、饿死师傅”的想法，因此他们在带新人时心里总提防，教人只教六分，或者完全不教，而是只布置工作任务，然后任由新人自己去摸索、去尝试、去踩坑、去摔跤，就怕新人学会后跟自己竞争，自己丧失优势。而企业数字化转型启动了共享经济模式，数字化时代就是企业共创、共建、共享的时代，全民共享是数字中国的理想样子。通过共享机制的建立，我们可以把数据，资源，能力和服务拿出来连接、共享、共创。我们可以利用人工智能、区块链等先进技术，开发相关组件，将具有共性的业务应用沉淀到共享服务平台上，逐步构建起共建共享、良性循环的平台运营生态。这是一个鼓励共享、鼓励互助的时代，“人人为我、我为人人”。

四、转方法

很多企业在实施数字化时，很容易陷入一个陷阱，就是按照部门、功能的划分来数字化。比如说，一上手就是公司市场部的营销工作怎么数字化，或公司人力资源部门的招聘工作怎么数字化。但这样，数字化一定会碰上瓶颈的。因为，数字化转型不是针对业务的，更不是针对职能、部门的。数字化是针对业务对象的、业务过程和业务规则的顺序逐级展开的。

数字化转型的次序，首先要定义一个清晰的业务对象，这是第一步。要搞清楚企业想管理什么、想让什么产生价值，就围绕什么进行数字化。从业务对象开始，抽取出业务过程，这是第二步。业务对象一定是可以抽取出业务过程的，这一步也能看出来我们前面定义的业务对象合不合适。业务对象衍生出了业务过程，你想复用这个过程，提高效率，这还需要第三步，就是业务规则。

我们来看一个例子：一个汽车厂该怎么做数字化？

首先确定业务对象。汽车厂的业务对象是什么？是车还是人？其实，这两个答案，都不准确。汽车厂是生产一台车卖给客户，然后再在客户使用这辆车的全生命周期中提供服务。那这个业务对象应该是：客户使用这辆车的全流程体验。

因为，我国每年会销售出几千万辆车，但是这几千万辆车的运行的状态怎么样，车厂完全不清楚。按照数字化的思路，卖出去的车，型号、颜色、车架号等等，都应该被记录下来。

后续，客户使用这台车的整个生命周期的信息，比如买了什么保险、什么时候出了什么事故、去哪里维修、参加过什么车友会、之后客户换成什么车……也应该都被记录下来。

有了这些规则，你就能做到在恰当的时间、用恰当的方式服务客户，你就能做到后续的精确营销。而且，做完这一整套的转型，你还会发现：企业和自己的上下游间的关系变了。

以前，汽车厂和它的分销商4S店是相爱相杀的“合作+博弈”的关系，4S店既帮助车厂卖车，也会分走车厂的利润。

数字化转型之后，车厂变成了一个服务平台，这些4S店成了一个共建产业生态的合作伙伴，既在帮助车厂卖车，也在帮助车厂服务客户，还在帮助车厂获得客户的数据。而车厂这个服务平台，可以给客户发一些优惠券，引导客户去平台上的4S店去修车养车。

车厂和4S店之间关系的转变，开始于车厂确定了新的业务对象。确定了新的业务对象后，企业当前的一些业务过程和业务规则也会随之重新定义。当然，企业的数字化转型的这三步，最难的就是把业务对象定义出来。比如，一个港口要数字化，它的业务对象是什么呢？是一艘艘的货船？是船上的货物？是港口的装卸工人？好像都不是。如果这么定义，那港口好像就只是地图上的一个点。那应该是什么呢？是航线。

定义业务对象，是最难的，也是应该最先做的，因为只有先定义好业务对象，才能让它在解决问题的过程当中，依次按过程、规则的逻辑自然展开。上面那个例子中，只有先定义好业务对象是航线，你才能围绕着航线，把所有的数字化资源全都归纳到一个对象里面。

五、转模式

数字经济时代，未来的运营模式更多会是“大平台支持下的精兵作战”。在客户界面的竞争应该会是两个组织的较量：一组是精兵，他们贴近客户、满足客户需求、保证客户满意度;另一组在平台，平台侧通过集中化、数字化、智能化等专业能力的建设，为一线精兵提供高质量、低成本的服务，帮助一线精兵“打赢战”。过去，这样的模式设计是很难实现的，因为业务理解不一致、数据标准不统一，难以沟通。今天，随着数字化技术的发展，这些困难慢慢得以克服，“平台+精兵”模式的转变慢慢已可以实现。那我们要怎么做呢？答案就是：为了让各位精兵跑好一场接力赛，我们要在平台侧转模式：

1 数据通

对企业来说，将过去的信息化系统全部推倒、重构一遍，当然不行。一来成本巨大；二来会抹掉企业过去的经验，这是种巨大的浪费，因为历史是一个企业的财富。

这就要求企业转变工作思路和工作模式：设立新系统，围绕用户，打造出全新的体验，围绕数据，定义好需要调用的服务；旧系统依然保留，只不过需要变成一个个可被调用的数据服务，用“数据通”的方式，复用旧系统的数据资产。

2 平台通

为了让各位精兵跑好一场接力赛，我们需要有一个接力棒来进行"传递"，数字化转型的工作模式里，这个接力棒就是“数据”。

过去，同一个数据可能会被多个系统记录，但是记录标准可能会不一样，比如运营商，有的系统录入的是"某某运营商"，有的系统录入的是"运营商某某"，还有的系统是在"某某"和"运营商"之间多加了个空格。没有拉齐标准，就等于数据没有做到语言统一，就难以沟通和复用数据，非常影响工作效率，这就是“接力棒”不一致。

所以，需要建立在一个同源共享的数据平台。不管是旧系统还是新系统，数据都能在同一个数据平台上被调取、被共享和被分析，以通过数据平台来实现新旧系统工作的顺利交接，这就是"平台通"。

围绕业务对象把不同平台拉通之后，任何一个员工或者部门，就能在授权范围内调取到公司完整、准确的数据。数据平台也可以提供各种增量数据服务了。

3 未来通

要基于新的技术和新的管理模式，用数字化方式重新定义面向未来的业务，重构业务流程。

比如导航，以前没有手机导航时，我们去一个陌生的地方，可能会是边开车边看地图，一个路口一个路口地走，走错了还得返回上一个路口重找，可能还要打电话向朋友请教。

现在有了手机导航，我们找路的模式变了。我们会先告诉手机导航目的地和出发地的位置，然后手机导航把目的地和出发地两点连线，按照不同的需求，比如时间最短的、红绿灯最少的、最省钱的，梳理出不同的导航方案。

这完全重构了过去的导航模式。面向未来的新系统，将基于大数据、人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是“未来通”。

这就要求企业不仅要掌控旧运动员当前的状态，还要知道整条赛道上发生的一切，更要有站在终点线的视角，去把握整个赛场局势。这样，才能让新运动员用更智能、更前沿的方式往前跑，为企业跑出一个新的赛道。这就是我们常说的”站在后天看明天“、”数字化转型只有起点，没有终点“。