企业管理：人性的归人性；数字化的归数字化

“上帝的归上帝；凯撒的归凯撒。”

前言

据了解，管理数字化、智能化，不少企业已经将其纳入到数字化转型规划之中。

数字化技术、人工智能应用的飞速发展，将给企业管理带来什么样的变化？

“管理就是搞定人。”这是企业管理的其中代表性观点之一。由此可以预见，数字化在企业管理这个领域将无所作为。

“企业就像一台机器。”那当企业数字化之后，似乎由此可以推断管理或许随着企业数字化而消失。

作为一个管理领域的外行，本人不敢妄自推测。只是在努力而小心翼翼的尝试分析数字化技术对企业管理带来哪些促进作用。

在探讨管理数字化的未来之前，不妨让我们一起回顾若干事实。

若干事实

1、企业的主体是人，企业管理的也是人。过去，自动化生产线让大部分生产工人离开了工厂，工厂变成了“无人工厂”。即使如此，企业和企业管理的本质并没有随之发生任何改变。

2、与信息技术相关的企业管理理论并没有成为主流。自100年前以科学管理理论等为代表的古典企业管理理论诞生以来，不断有新的管理理论被提出，但与信息技术有关的并不多。企业/流程再造、决策理论学派等，仅仅对主流的企业管理理论起到补充作用。企业/流程再造理论本质上还是延续法约尔的一般管理理论方法，借用流程、信息技术方法实现企业再造。

3、信息化技术给企业管理带来的新的思路，但并非彻底改变企业管理理论。信息技术在企业得到广泛应用，效率方面也发生大大提升了，但并没有改变企业的基本管理逻辑。

不可否认的事实，我们当前许多传统企业在信息技术的应用方面还处于相当原始的水平。ERP的核心价值只是一个官方认可的“会计账本”，尤其对于上市企业来说。这一方面说明信息技术在企业管理方面的巨大潜力，另一方面说明其对于企业管理来说并非不可或缺，至少在企业管理方面，还有更多决定性的因素在发挥着作用。

总体来说，在西方企业管理理论发展过程中，人本主义最终占了上风。在企业管理实践方面，也同样如此。在华为，即使任老板在理念和行动方面将科学管理理论和实践方法应用到极致，也同样将“以奋斗为本”作为其核心价值观的一部分。

企业管理具有人性的一面，又具有科学的一面。科学的一面将以数字化为主的技术所承载。

因此，在企业管理的未来，不妨大胆的提出一个假设，总结成一句话。

人性的归人性，数字化的归数字化。

接下来，尝试探讨数字化技术将给企业管理带来哪些主要的促进作用。至于人性的那一部分，只能留给研究人性的朋友啦。

一、团队协作

企业的主体是人。企业的人员规模越大，团队协作的难度越大。团队协作的最高境界是“合体”，成为一个“巨人”，以共同的价值观和目标为前提，团队行动协调一致。在信息与通讯技术之前，专家和企业家们就一直在为团队协作努力。

马克斯.韦伯最早提出了层级官僚制的行政组织理论。这是指一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为特征的组织形态。由此韦伯也获得了“组织理论之父”的殊荣。职能型组织模式至今依然许多企业运作的基础。

流程型组织结构是以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。企业价值创造活动以及价值形式都体现在业务流程上，相对直线型、职能型等传统组织结构形式而言，更加适应多变的市场环境。

针对流程型组织模式的提出者并无统一说法，其一是迈克尔.哈默。美国学者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出了企业再造理论，两人联名出版了专著《企业再造》。

流程型组织模式的提出跟信息技术的是否有必然关系，并不好下结论。一方面，迈克尔.哈默在成为管理学家之前，曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。另一方面，信息技术在流程型组织运作的有效性方面并非决定性因素，华为在IPD流程的成功推行便是最好例证。

华为选择了引入IPD流程，并逐步将流程运作方式扩展到整个组织，最终成为流程型组织。在信息化技术还不够成熟时，华为采用的策略是流程为主，IT系统为辅的策略。确保企业可以相对高效的运行。

尽管前面小心翼翼的避开讨论信息技术在团队协作中的作用，但其在这个过程中始终在发挥其应用的价值。而且，其“戏份”越来越多。电报、电话、电子邮件、即时通讯软件等等。除了电报已经退出历史舞台，其他的依然是团队协作中的主角。

是的，这里还没有提到ERP等大型商业管理软件，许多朋友并没有将团队协作纳入这类软件的核心职能。

朋友们是否观察到一个现象，同样是以沟通协作为目的，为什么在中小企业即时通讯工具更加有效，而大型企业更加强调ERP平台呢？

即时通讯软件提供了沟通渠道，主要是解决跨跨空间的沟通障碍。大规模团队协作的障碍不仅仅只是来自于时空的限制，还有更多的影响因素。

华为过去以电信运营商业务起家，电信系统的研发、生产和销售。无论是研发还是交付电信系统，都是一个非常巨大的系统工程。动辄需要数十上百人的团队共同参与。毫无疑问，团队高效协作是项目成败的决定性。

华为在建设端到端流程统的同时，也强调通过引入ERP系统等核心系统。通过ERP等软件包固化企业核心的业务流（如订单履行、项目交付等），各个部门、角色获取到相应的信息，完成各自的任务，实现跨部门、跨时空的协作。

类似华为这样以大型系统研发、工程交付为主的企业，在团队协作方面，数字化技术可以充分发挥其优势。那据了解，海尔以家电等消费产品为主的企业又如何呢？张首席更是不遗余力的倡导小微企业小型化组织模式，数字化技术同样在协作方面发挥着不可或缺的作用。例如卡奥斯工业互联网平台、内部的三自平台，都是通过数字化平台赋能小微企业的典型模式。

从信息化走到数字化，数字化技术在大规模协同方面，又有哪些变化呢？

1）用户通过移动终端更加方便、快捷的接入数字化平台，接收指令以及必要的支持信息，完成自己的任务。

2）信息获取更加及时。RFID、图像识别、通讯网络等技术，信息感知更加低成本、快捷。许多繁重的信息录入工作逐步被取而代之。

3）业务流程更加个性化微服务等软件技术，为软件功能更加灵活适配业务需要提供了可能性。流程也必然不再只是“僵化”的代名词。

与此同时，业务流数字化的过程并非自然而然的发生，业务流程、规则梳理等依然是必不可少的功课。

二、度量与改进

“没有度量，就没有管理。”

上世纪初，泰勒提出科学管理理论，开创了科学管理的先河。在此之前，复式记账法可以说是科学管理的真正鼻祖。

不过，对于科学管理理论在企业管理中的争议，从来就没有停止过。索尼前副总裁在2006年发表的《绩效主义毁了索尼》一文，更是将以度量为基本手段的绩效主义推向了“罪恶深渊”。不过，本文无意围绕绩效主义的利弊展开讨论。

过去，信息技术在数据感知方面以人工录入为主的时代，度量的目的主要是为了绩效考核，导致很多人将度量与绩效考核等同起来。

度量不等于绩效考核，尤其是随着数字化技术发展，数据感知不再以手工录入为主之后。本人非常推荐《贝佐斯的数字帝国》一书。该书介绍亚马逊如何将数据应用到极致的实践。不妨打个比喻，将企业想象成一台生产设备或者一条生产线。仪表实时显示设备运行的各种状态参数。如何通过参数了解设备运行情况，并根据需要对设备进行必要调整操作。

未来的企业也同样如此。企业的数据平台上实时采集了海量的，事无巨细的运行数据。但是如何看懂数据、分析数据，并根据分析结果做出进一步判断。将是我们每一个人的必备技能。正如《数据思维，智能时代打工人必备的新技能》一文提到的。

朋友们或许并不以为然，只要有数据，看懂还不容易？不妨拿一份上市企业公开的财务报告测试一下自己的数据思维。

三、知识加工自动化

经历了自动化生产线将生产线工人“挤”出工厂之后，知识工作者成为了企业的“主力军”。由此，彼得.德鲁克首次提出知识工作者的概念。

知识加工与应用，过去一直是人类的专利。直到人工智能的出现，这一状况开始发生改变。

人工智能首先在下棋等特定领域取得突破性进展。随后，人工智能在人类自然语言处理方面取得突破性进展，由此也为人工智能“自己”打开了知识的“钥匙”。有了人类过去历史上海量的“知识海洋”作为学习材料，人工智能的开始真正“懂得”人类的语言。回答问题、写诗作画，似乎无所不能。

人工智能并不玄妙，其本质是知识加工自动化。这跟若干年前机械加工等自动化并无太大的差异。毫无疑问，在简单、重复性的知识加工与应用工作岗位上，人工智能已经开始替代人类。

人工智能在替代人类现有工作岗位上到底能走多远，本文不打算去作过多想象。

不过肯定一点，当现在的一部分工作被人工智能替代之后，人类必然会在其他的领域找到新的工作。历史上，机器替代人、自动化替代人的历史事实已经证明了这一点。

尽管如此，对于直接被替代的当事人来说，将面临巨大的挑战。失去原有的工作之后，要不转行，要不失业。

后记

上面以历史事实为依据、以发展规律为假设，对于数字化技术对于企业管理的促进作用进行分析。一方面在未来相当时间依然是可靠的，但另一方面，数字化技术也将带来新的发展变化。

本文写得有些粗糙，加上理论水平有限，算是抛砖引玉，供朋友们参考、讨论。尤其对于ERP或者数字化平台的对于团队协作方面的贡献方面，并没有深入论述。