如何构建数字化领导力

数字化需要业务驱动，数字化是一把手工程，……在日常工作中，我们常常会听到这些似是而非的论调。说它们似是而非，是笔者认为，如果我们只看它们的表面意思行事，往往会踯躅不前或无所作为。

毋庸置疑，数字化要为业务发展服务。但在很多企业，业务部门主动并全力做数字化的并不多，大多是只提数字化需求，只提问题而不愿付诸努力，有的还可能把数字化作为业绩不佳的挡箭牌。

数字化一把手工程更是难以落地。一把手事情太多，营销、研发等牵涉企业能否生存的事情肯定排在最优先位置；哪怕是人力、财务、法务等职能部门，在很多一把手心中的优先级，也远远高于数字化部门。

数字化需要一把手的支持，需要业务部门的参与，但不要简单地指望他们会冲在数字化的一线，不要一厢情愿地认为他们会24小时全天候地为数字化保驾护航，数字化部门及其负责人还是要构建自己的数字化领导，学习依靠自己来解决数字化征程中的各种问题，把自己定位为数字化引领者和推动者，而不是简单的数字化技术提供者。

数字化引领者和推动者需要有一种思维、一个方法和一种形式，具体来说，就是要会用业务的思维来推进数字化，善用架构的方法来推进数字化，巧用变革的形式来推进数字化。

会用业务的思维来推进数字化

数字化建设需要由数字化团队自身，而不能完全依赖业务部门或一把手来推动，其中所强调的是，数字化团队要用业务思维，而不是技术思维来推动数字化建设。数字化推动中的业务思维可以概括为数字化建设的“三个导向”——目标导向、问题导向和结果导向。

目标导向指的是数字化建设要承接企业或业务战略，要从数字化的角度对业务战略进行解码，从数字化的角度为业务战略的落地寻找方法。目标导向保证了数字化建设的方向不会有偏差。

问题导向指的是数字化建设要围绕企业或业务痛点问题的解决来展开。业务痛点是数字化建设的着力点，是千里之行始于足下的“足下”。问题导向保证了数字化建设不会好高骛远，不会不切实际。

结果导向指的是数字化建设必须帮助企业或业务“增加土壤肥力，多打粮食”。数字化团队可以根据企业的实际情况来设定相应的成效目标，比如客户体验改善、效率效益提升、模式创新，等等。结果导向保证了数字化建设有成效和成效快。

善用架构的方法来推进数字化

有人曾经将数字化建设与城市建设做类比，两者的共同特点是“边规划、边整合、边建设、边治理”，各项工作都需要在动态变化的环境中进行，要统筹好短期与长期、局部与整体、使用者与建设者等之间的矛盾，否则，就很容易出现孤岛、不协调、不稳定、难扩展等问题，这就要求建设者善用架构的方法。

在数字化建设中，企业架构包括业务架构、信息架构、应用架构和技术架构等四方面的内容，四者分别从业务到技术，层层演化，相互影响。

业务架构是从业务（流程）的视角来看待、统筹和解决短期与长期、局部与整体等之间的矛盾，信息架构、应用架构、技术架构则分别从数据、应用（或系统）、信息技术等的视角来看待、统筹和解决短期与长期、局部与整体等之间的矛盾。

巧用变革的形式来推进数字化

任何数字化建设工作都包括变革的成分，要想实现工作对象的新陈代谢和革故鼎新，就必须以变革的形式来推动。

以变革的形式来推进数字化，可以帮助数字化建设者占领舆论高地。毕竟，“变是唯一的不变”已成为公理，而变革则是企业发展的唯一动力，谁也不愿意，也不敢被组织视为变革的阻力。

变革要有变革的纲领，要有变革的氛围，要有变革的行动。以变革的形式来推进数字化，可以帮助数字化引领者和推动者造势、借势。

总而言之，在数字化浪潮中，数字化部门必须主动成为数字化建设的主角，必须勇当数字化引领者和推动者，而要想如此，就必须会用业务思维来推进数字化，善用架构方法来推进数字化，巧用变革形式来推进数字化。