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时间：2023-09-24来源：挨踢妹浏览数：179次
国资委召开深入推进国有企业数字化转型专题会。
国企围绕转意识、转组织、转模式、转方法、转文化，多措并举推进转型工作落地。
89家央企明确数字化转型发展规划。 90多家央企组建“一把手”负责的转型领导机制，明确牵头部门。
800多家国企探索传统业务转型模式，推出典型企业900多个，建设数字场景3200多个，组织转型培训3.7万场，参加人次近千万。
国企数字化转型“上热中温下冷”局面得到较大改观。
国企积极推进研发数字化、生产智能化、经营一体化、服务敏捷化、产业生态化，促进传统业务全方位、全链条改造。
52家中央工业企业2022年数字化研发设计工具普及率平均85.9%，关键工序数控化率平均72.6%，分别超全国水平8.9和14个百分点。
60多家央企建设数字化产业链协同平台数量超100个，带动产业链上下游、大中小企业融通发展。
国企数字化转型“不愿转不敢转不会转”情况得到一定程度改变。
国企集中优势力量攻关新技术、推出新产品、布局新基建、打造“专精特新”企业、培育新兴产业，助力实现高水平科技自立自强。
70多家央企取得5G光收发芯片、操作系统等200余项数字技术成果。
累计开通5G基站273万个，建设北斗地基增强站1.2万余座。
组建数字科技类公司近500家。
国企数字技术供给服务能力加快提升。
国有企业积极牵头或参与证照电子化、办事“最多跑一次”、智慧文化宫、“数字技术+医疗健康”服务体系、“雪亮工程”“村村通”工程、可再生能源数据库等建设，赋能数字政务、数字文化、数字社会、数字乡村、数字生态文明建设。国企在数字中国建设中的骨干支撑作用日益凸显。
定期开展转型实施方案对标评估，动态调整转型策略，保障数字化转型与企业发展战略的协调性。
持续开展转型水平对标评估，学习借鉴行业先进经验，动态优化转型路径。
开展业务与数字化能力适应性评估，定期梳理优化转型架构，保障业务架构、数据架构、应用架构、技术架构融合一致。
加强评估、规划、实施、优化闭环管理，强化一把手负责，明确分工，压实责任，定期通报进展情况，保障转型任务顺利实施。
聚焦主责主业，组织开展数字化转型试点企业建设，发挥转型引领作用，力争“试成一批、带动一片”。
聚焦智能制造，加快推进“人机隔离”“机器换人”“黑灯工厂”等智能工厂建设，提升制造业高端化智能化绿色化水平。
聚焦企业全流程，加快数字技术应用和场景创新，提高全要素生产率。
加快“北斗+”数字场景创新，形成工作机制，促进北斗规模化应用。
建立适应数据要素价值发挥的组织机制，加强数据要素治理，完善数据权属、责任认定、收益分配等机制，促进数据集成共享与价值释放。
建立科学、合理的资源统筹调度机制，提升数字化转型投入强度，提高资金使用效率。
加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，创新工作方法，促进全员数字素养与技能提升。
出台含金量高、分量足的配套制度办法、支持政策，提升转型动力活力。
发挥创新联合体等作用，促进产学研合作，加强“卡脖子”技术、原创性引领性技术攻关，主动开放市场，促进成果应用，带动产业链上下游、大中小企业融通发展。
发挥国企骨干作用，加快5G、北斗、卫星互联网、人工智能、区块链、工业互联网等数字新型基础设施建设，提升信息服务支撑能力。
发挥央企数字协同创新平台作用，促进区域间、行业间、企业间经验交流、创新合作。
加强前瞻性谋划，持续培育新业务增长点和数字科技领军企业，加快发展战略性新兴产业和未来产业。
--------以下引用华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清苏总在中国信息化百人会2020年度峰会上，主题为“释放数据生产力，助力政企智能升级”演讲中的内容介绍：
有些企业存在一种观念，认为数字化转型就是信息技术部门的事情，但技术一定要帮助业务来实现价值，无论是效率提升，还是产品以及商业模式创新，归根结底都是要产生业务价值，因此业务部门也要动起来，只有技术和业务进行深度的融合与协同，才能推动数字化转型落地。“这个转意识，我们叫双轮驱动，业务和技术共同驱动。我本人是信息技术部门出身，但是我非常愿意跟业务一起合作，共同去探索数字化转型。”苏立清说。
过去企业实施数字化项目时，往往是业务部门提出需求给IT部门，后者开发IT系统来满足业务的诉求。然而，随着企业业务变化越来越快，这种模式日益迟钝落伍，那就意味业务和IT要形成一个联合团队，换言之，“业务技术双轮驱动”并非是意识上双轮驱动，还要落实在组织架构和工作流程上。在华为，数字化转型项目经理往往由业务部门承担，IT负责技术方面的支撑，如此形成一个“你中有我、我中有你”密切协同团队，IT既对业务有深刻的理解，业务对IT也有相当的理解。
数字化转型实际上会导致企业IT架构和业务架构都会发生深刻变化。例如，微服务是IT人员开发软件的一种架构和组织方法，微服务化也已经成为一个关键趋势，因为它能够更好地解构业务，而想要转向微服务化时，平台文化就变得非常重要。“过去一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式，在未来（该模式）可能不够了，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，这就意味着大家要构建平台和使用平台，这就是平台文化，也就是说“人人为我，我为人人”，一起构建平台，做一个生态和土地来不断地成长，形成一个不断迭代的新型架构，来满足企业数字化转型的需要。”苏立清解释说。
数字化转型离不开对业务的解读，而解读业务，苏立清指出用数字化技术解读业务的三个核心维度：
第一维度是业务对象数字化。要尽可能地把各个场景的业务对象解构出来，实现数字化，因为只有这样IT才能发挥作用；
第二个维度是业务流程线上化。过去软件包其实也是帮助固化业务流程，但是其功能和对业务的响应往往不够，新的架构下，须把业务流程尽可能从线下转到线上，IT就可以发挥作用；
第三个维度是业务规则结构化。虽然有一部分规则已经通过IT系统沉淀下来，但实际上仍有大量的规则还沉淀在业务人员的脑子里，如何将这些规则进行结构化，再进行数字化，然后来进行IT处理，这是非常重要的。
“业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化，就可以实现业务的自动化，真正实现业务的高速运转，这一点其实需要业务和IT一起深度合作才能完成。”苏立清总结说。
“转模式”
包括华为在内的很多企业过去建设了大量的IT 系统，但这些系统往往架构老旧，而面向未来的IT系统，苏立清认为那一定是以云为基础，以数据为驱动，微服务化的一个新型架构。如果企业一味保护过去的投资，那未来可能会落后，但如果说要将存量系统全部推倒，显然也不现实。
因此，华为提出，采用Bi-Model双模IT是企业进行数字化转型可行的选择。也就是说，既对过去的存量系统进行使用，通过数据把它联接起来，在新建系统中，采用以云为基础，以数据驱动的微服务化的新型架构。如此一来，既拥抱未来也能适应过去，属于一种“立而不破”的IT架构。
然后是“五化”，“研发数字化、生产智能化、经营一体化、服务敏捷化、产业生态化”来自于国务院国资委干部教育培训中心课题（项目编号：22GZW0303）阶段性成果，题为《中央企业数字化转型进展和实践经验》，在这篇文章中，对98家央企截至2022年底的相关信息做了统计、研究、分析，首先介绍了中央企业数字化转型工作的五个基本做法，包括：一是集团统一构建云平台、二是构建综合管控平台、三是集团搭建数字化技术中台、四是打造供应链集成平台、五是成立专业的数科公司。
然后就是中央企业推进数字化转型工作的五个主要特点，即“五化”，具体包括：
目前中央企业建成数字化协同研发平台306个。例如，国药集团构建生物安全防护三级实验室，进行高通量数据筛查。兵装集团构建虚拟仿真平台，首发智能语音音频互动，整体研发周期缩短1/3。
中央工业企业关键工序数控化率已经达到68.9%，高于全国其他工业企业13个百分点。例如，中国商飞组建5G工业创新中心，建成国内第一个5G全连接工厂，开发了工业创新的应用场景。中国海油对原油关键设备实时监测，由多点分散转为集中的方式，效率提升了30%。
中央企业近2/3实现了经营管理数字化的全面覆盖，部分中央企业实现了集团的一体化。例如，国家电网成立企业中台领导小组和工作组，基于数据中台整合贯通共享业务数据，实现财务多维经营管理数字化，提高企业协同效益。华润集团集成应用400多个，实现集团40万员工同时在线办公、业务集成和信息交流。
据相关统计，有75家中央企业已经开展了电商应用，2021年交易规模达到10万亿元，约占全国电商交易额的1/4。中国航信旗下航旅纵横服务平台，整合了全球1600多家机场240多家航司资源，为用户提供航班航程出行服务。中国中化构建现代农业技术服务平台，实现在线服务的耕地面积超过2亿亩。
中央企业供应链集成平台已超过120个。中国石油旗下易拍客石油贸易电商平台，一体化连接1600多家大型企业，年交易额达到2万亿元。中国远洋联合航运和港口公司，创立了航运类的区块链联盟，在全球100多个国家海关、港口都得到了应用，相关国家货物从原来的2天缩短到4个小时以内。
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