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企业数字化,这都要终局了?

时间:2024-01-31来源:与世无争的帅哥浏览数:12

这些年网上关于数字化转型的文章甚嚣尘上,各路专家都在以自己熟悉的方式参与讨论。但很多企业起码有一个共识:那就是数字化转型绝对不仅仅是IT部门的事情,不能总是在信息技术、数字技术或AI技术这些领域内来回倒腾。牵头者也不能仅限于IT部门,无论是在企业内部,还是产业格局中,IT公司都应该回归自己的本源,专注于提供更好的产品和服务。


就像马化腾所做的那样,老老实实地去做适合企业的互联网产品,而不是去涉足大型To B业务。这种务实的态度也带动了一批本来应该专注于集成业务的企业转而去做被集成的业务,不过这些企业需要先问问自己是否有足够的产品基因。

互联网企业就专注于做好互联网业务,生产制造企业则专注于提升生产制造水平,企业服务公司则应该专注于提供更好的服务。


经过这些年的摸索和碰撞,大家已经意识到互联网的业务基因难以被传统制造企业所接纳,更不用说接管了。

因此,现在大家都在开始务实地探讨合作和供应链管理等方面的问题,那些口出狂言要打造产业平台的企业也越来越少。因为这本来就不是一个企业应该考虑的事情,产业平台首先需要有能力解决产业问题,而不仅仅是上个电商平台或管理系统。

就特别纳闷儿这篇文章要表达啥,所以打开了一看。


全文主要观点和我的思考或疑问如下:

一、提出数字化转型是增量革命

1、数字化转型的起点:

Max Hopper,美国航空公司的CIO,负责开发航空订票系统Sabre。(面向To C在线转型....)


2、数字化转型的目标:

将企业的市场竞争优势和信息系统建设建立联系,追求数字化所要达到的目标。(这个是转型目标吗?不是业务目标吗?最终会不会又变成一堆系统集成项目,有些企业做完数字化转型规划以后还是在用老一套IT系统手段在工作,很多数字化负责人问的最多的问题就是落地、落地...你是做业务的还是做系统集成的?你关注的不应该是更多企业收益么?)


3、数字技术对企业核心竞争力的作用:

数字技术对提升企业核心竞争力具有重要作用,但关键在于是否比竞争对手更好、更快地拥有这些技术,进而构建出竞争优势的时间差。(作者强调选择技术对业务提升的作用,但这个貌似植入得太快,并不是所有企业都会积极地采用最新技术,譬如有一些企业会看到技术已经在行业里流行并被广泛验证后才使用。即便是数字技术,当前数据领域的监管越来越严格的情况下,如何在采用先进性与遵循合规性间寻找平衡?你问问建筑业这帮大哥们,愿不愿意接受最新数字技术....)


4、数字化转型的增量革命:

数字化转型永远是一场增量革命,基于数字化的竞争优势本质上是一场技术的时间差红利。(这种结论出其不意,我认为是需要有各种前提条件限制的,什么样的企业才有可能抓住这红利机会?而有些企业要么没资格、要么没能力、要么没有胆?)


二、数字化转型的逻辑起点,化解复杂系统的不确定性

1、数字化转型的逻辑起点:

面对需求巨变带来的不确定性,企业需要通过数字化手段化解复杂系统的不确定性。


2、消费者决策体系的变化:

新的消费群体是网络原住民,他们没有所谓网络生活,数字空间即生活空间,是最早一批进入元宇宙的人。


3、消费者决策链路的变化:

线上发现-线下体验-社区讨论-下单购买-心得分享。

消费者主张个性化、实时化、场景化、内容化、互动化的消费。


4、数字化项目的投资逻辑:

企业数字化转型经常遭遇两难境地,一方面失败率高,一方面必须进行。

决策的底层逻辑在于化解不确定性的需求。


5、企业数字化转型的必要性:

企业数字化转型可以应对市场失焦、营销失语、系统失灵、管理失衡和增长失速

等问题。


6、智能的本质:

智能的本质是主体对外部环境变化的响应能力。


7、企业环境类型的分析:

企业需要审视自身所处的环境类型,包括清晰和显而易见的环境、繁杂的环境、复杂的环境和混乱的环境。

根据不同环境类型采取不同的应对策略,如标准手册操作、专家提供解决方案、持续迭代找准目标的能力和先行动再观察决策等。


8、拥抱不确定性的重要性:

企业需要改变思考问题的基本假设,接受世界没有标准答案的现实,并拥抱不确定性。

这需要企业转变思维方式,勇于探索和创新,以应对不断变化的市场需求和竞争环境。

(其整个想法仍然是在围绕个人、通过网络拉通了内外服务过程,如果说这是广泛意义上的“消费者”,那么或许是可以理解的。如果指的是要做To C业务本身,那就偏狭的很多。企业内部时空确实还有拉通的空间,企业间呢?谁来做中介?企业会像个人一样轻易丧失对数据的控制权么?)


三、数字化:转型与原生并行

1、数字化转型是企业的必经之路:

它涉及到产品形态、销售渠道、商业模式、运营机制、组织文化以及发展战略的升级。(赞同,是全面反思、核心人员更替、升级而不是重头再来。什么是组织文化?老大换了,文化就换了。你看看苹果,乔布斯变成库珀...再看看阿里...)


2、数字原生企业是在数字化土壤中自然生长起来的企业:

天生具备数字化基因,能够快速适应和应对数字化时代的挑战和机遇。(企业改基因很难,比较实际的是看自己如何发展的更好,思考自己的问题和解法,别总学隔壁家孩子,学不来的,人家啥背景你又不知道。)


3、数字原生企业的成功源于三个基本要素:

客户运营商、数据运营商和长在云端。

客户运营商是指企业能够以客户为中心,提供优质的产品和服务,并不断优化客户体验。

数据运营商是指企业能够运用数据和算法,重新定义商业模式和决策机制,实现快速迭代和成长。

长在云端是指企业基于云原生技术进行运营、管理、创新和发展,具备高速成长、敏感响应、快速迭代的特征。

数字原生企业可以来自各行各业,只要具备上述三个要素,就有可能成为数字原生企业。

(这个总结的思路是清晰的。想好自己的定位,到底从哪里发力,就别总想一家通吃了,老老实实做一到两块。市场就这么大。马化腾相当于聚焦产品运营商部分去了,腾讯云做了这么多年,现在干得怎么样了?

To B的功夫不是马上招一些精兵强将就学来的,需要长期的磨砺和一代又一代To B人才的积累,打造优质产品才是腾讯重点也是他们的竞争力所在。都可以在这个生态里有自己的一杯羹,谁也别抢。特别有意思的是有些没有产品基因的企业居然在放弃服务业务基因而在培养“产品经理”。)

传统企业要想在数字化时代获得成功,需要向数字原生企业学习,不断升级和转型,实现数字化转型。(先定好位,你到底要学客户服务运营、产品运营、数据运营还是云,完全是不同的工种,企业的资源是有限的,什么都做,最后什么都做不成。你给客户留下的第一印象是什么?那就是你的品牌。)


4、数字原生企业客户运营商+数据运营商

“数字化的本质是两场革命,一方面是替代体力和脑力的工具革命,包括有数控机床、机器人、机器小车、CAD/CE数据中台等各种产品;另一方面数据带来的是决策革命。”(翻译:很多体力劳动者,和中小资脑力劳动者要没饭吃了)

决策可以分为两类:程序化决策,由经理人决策;非程序化决策,以企业家的感觉、直觉做决策。数字化解决不了企业家直觉问题,但可以解决经理人的决策。(翻译:拍脑袋滥竽充数的中间管理层要混不下去了)

“企业是一个配置资源的组织,需要构建自己的竞争优势。竞争优势的本质是对资源配置的效率,怎么样配置资源背后在于科学和精准决策。决策的依据来自于数据,在物理世界面对客户需求时,需要把自己打造成为客户运营商,同时基于这个运营商成为数据的运营商。”(翻译:客户运营如今应构建数据运营能力了)

终于抛出最终观点:“条条道路通罗马,但有人出生就在罗马。数字化的终局就是成为数字原生企业:客户运营商+数据运营商。”看来这是安老师给企业指出的路,照顾好客户、照顾好数据,没数据能力将被淘汰。

大象看到一群猎豹跑的特别快,他要那么跑是不是得把自己撕八半儿?还跑不起来。此时适用范围的说明就非常重要。

成为客户运营商的关键是:

基于数据+算法的自动化决策,实时洞察消费者需求,实时满足消费者需求,提供极致客户体验。

通过构建实时在线数据的开发利用体系,实现数据驱动的资源优化配置,完成从资源到价值的转化,最终形成企业核心竞争力。(数据能力已关乎企业持续生存。)


成为数据的运营商的条件是:

数据实时在线,数据端到端,数据科学精准。

“数据+算法”可以优化资源的配置效率,AI大模型是数据产生价值的最短路径,系统发挥的作用越来越多,资源配置的效率将进一步优化提升。

(这才是“数据中台们”、“数据底座们”要帮企业打造的能力,而不是又增加一个系统结束。)5、传统架构式微,数字原生企业的数据长在云端(传统架构是什么?仍然没有准确定义,所以容易给我这样的读者带来误解。我认为经典架构仍然经典、而企业架构本身也仍然在与时俱进,过时的是没有与时俱进的企业。你现在回头看看95年美国国防科技报告里的架构描述,那“传统架构”过时了没有?是我们根本就还没有学到。数据长在云端现在是流行的标志么?会不会又有一批无脑企业因此而跟进?)

正在从“电原生”迈向“数字原生”,数字原生是基于“云原生”为代表的新型数字基础设施进行运营、管理、创新和发展的企业。(电原生难道不也是0-1数字形态么?现在的IT、DT不过是以前的技术发展过来的,不是完全突变。如果从这个意义讲终局,0-1的终局来临是不是还要很远?我们不能把IT或者DT就等同于生产力的全部。)

商业系统的复杂性正在驱动技术架构的迁移,从传统的IT架构转向基于云边端协同的新架构。(啥叫云边端协同?其实不要随便出假设概念,缺乏专业发展的严谨性。)

新的技术架构和解决方案能够使企业对外部的环境变化做出及时响应,而智能是解决方案的核心价值。(智能是方案的使能价值还是核心价值呢?)

企业需要选择是使用现有软件系统还是以我为主重建自己的业务系统,行业领导者更倾向于重新构建系统和解决方案。(有几个做成产业龙头的呢?)

通过软件的“组件化+平台化”实现解决方案的“场景化+角色化”,这是行业领导者保持竞争优势的必然选择。(这是从IT角度看的平台化和组件化,但制造业或其他行业必须采用这种IT形态吗?甚或现有架构就足够了,重点问题在于市场准入、需求不足、低价旋涡、供应链断裂等其他问题?)

企业需要实时洞察并满足客户需求变化,成为客户运营商和数据运营商,实现从信息化时代的记录系统走向智能时代的决策系统(这还是IT的考虑吧?)

需求从基于相对确定性需求、提升经营效率,转向不确定需求、支持高频创新。

从基于封闭技术提升内部管理效率转向基于开放技术系统提升客户运营能力。

从过去的一次性博弈,转向今天的共生关系。(共生的前提是有平台吧?用谁的平台呢?能不能共生?)

从过去给一个解决方案,到今天持续帮助客户成功,这是未来数字化转型的趋势和方向。(赞同,不为客户考虑,只为完成数字的企业在这个时代没有前途。)


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