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AI时代的中层组织进化论

时间:2025-08-14来源:CIO之家浏览数:2

很多人觉得,中层就是流程的制造者、命令的传话筒,是组织里的“薪酬包袱”。你看那些硅谷的新贵们,极致的扁平,工程师可以直接跟创始人“对线”,效率高得飞起。这么一对比,臃肿的中层简直成了阻碍创新的“官僚机构”。

当一些企业还在为如何“优化”中层而纠结时,那些真正顶尖的公司,非但没有抛弃中层,反而在用一种全新的方式,悄悄重用他们,把他们锻造成了组织真正的王牌。


AI能算尽数据,却算不透人心

技术确实能解决很多问题。AI可以7x24小时处理流程,可以秒级生成数据报告。但技术解决不了管理的根本矛盾:

战略的宏大叙事,如何转化为一线炮火的精准打击?

高效的执行,如何不以牺牲团队的公平感和士气为代价?

面对黑天鹅事件,系统如何保持敏捷,又不至于彻底失序?

AI能告诉你KPI完成了多少,但它无法感知团队的情绪是高昂还是低落;它能分发任务,但无法在利益冲突的漩涡中,做出充满智慧与人情的判断;它能优化流程,但无法在组织内部建立起最宝贵的资产——信任。

管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。”

AI替代的,是那些仅仅扮演“传声筒”和“监工”角色的低价值中层。而一个组织真正需要的,是能够连接战略与炮火、融合技术与人性、在不确定性中稳定军心的“组织中场大师”。

他们不再是简单的管理者,是组织内部的“超级连接器”。问题是,如何才能让你的“夹心饼干”,进化成这样的“组织王牌”?答案不在于给他们多报几个领导力课程,而在于一场彻头彻尾的制度再造。

让“王牌”打出王牌:制度、流程与评价的革命

想让沉睡的中层醒过来,变成能打胜仗的将军,空喊口号是没用的。你必须为他们重塑战场规则。


向下授权不是授责:解开缰绳,马儿才能跑

很多中层的痛苦根源在于“有责无权”。背着沉重的KPI,手里却没有多少资源调配权和决策权。想让马儿跑,就得给够草,还得解开缰绳。华为是怎么做的。面对复杂多变的市场,华为早已不是传统的矩阵式管理,而是平台化底座+场景化项目制。最核心的变革,就是对中层管理者的场景化赋权。

一个军团的中层项目经理,在项目周期内有较大的权力:

临时资源调配权:可以跨部门借调人力,组建自己的“特种部队”。

执行流程优化建议权:在公司IPD(集成产品开发)的大框架下,可以微调节点,让流程更适应战场。

预算动态分配权:根据项目进展,灵活调整资金投入。

权力背后是责任,更是激励。华为设立了“金牌项目经理”动态评估,跟收入、客户满意度、跨部门协同效率直接挂钩。连续两年评上“金牌”,职级晋升、股权激励(TUP)都会向你倾斜。。当中层不再是祈求资源,而是手握资源、主导战役的指挥官时,他的潜能才会被彻底激发。


打破部门墙,让组织活起来

传统企业最大的内耗,往往来自部门墙。各扫门前雪,导致流程冗长,客户在不同部门之间被当成皮球踢来踢去。而优秀的中层,天生就应该是打破壁垒的专家。海尔的实践堪称激进。他们直接拆掉了传统的中层管理部门,全面转向“平台+小微”生态。原来的中层管理者,要么竞聘成为“平台主”,要么成为“小微主”,带领团队直面市场。

最绝的是他们的“用户付薪”原则。平台主和小微主的收入,不来自老板,而来自他们服务的用户和创造的市场价值。比如,一个智能家居小微,必须通过真实的交易从市场上赚到钱,平台主才能按约定比例分成。

这种模式下,中层的角色彻底变了。他不再是向上汇报的“官”,而是服务于创客和用户的“资源整合者”和“创业导师”。他的核心工作,就是思考如何打通内外部资源,帮助小微在市场上打胜仗。当整个组织的细胞都面向市场时,内耗自然就降到了最低。


告别唯KPI论,看见隐性价值

如果我们只用冰冷的KPI去衡量一个中层,那无异于逼着他们去做短视的、容易量化的事,而忽略了那些更重要但难以衡量的贡献。只看KPI,就像开着一辆只盯着油耗表,却不知道目的地在哪里的车。团队士气、组织信任、文化传承……这些决定组织能走多远的“隐性价值”,在传统报表里根本看不见。

阿里达摩院的探索很有启发。他们对某些核心科研团队,甚至实施了“无KPI考核”。中层管理者的评估标准,不是短期的业绩,而是“影响力评估体系”,比如开源社区的贡献数量、参与行业标准的制定程度等等。

这种机制,是引导中层和团队摆脱日常琐事,去做那些真正有长期价值的、开创性的工作。同时,阿里也大力推行360度反馈,打破“上级打分为主”的单一评价路径,让一个中层的价值,由他的同事、下属、合作伙伴共同来评判。

此外,设立“组织创新奖”、“协同效能奖”等荣誉,更是将那些“隐性价值”显性化,让那些默默付出、构建信任、促进协同的中层,得到应有的认可和尊重。


制度之上,是技术与人共生的文化土壤

制度再完美,也需要合适的文化土壤才能生根发芽。AI时代,企业最需要构建的,是一种**“技术共生”的组织文化**。

这种文化,核心是从“命令控制”转向“协作赋能”。

在这样的文化里,中层不再被期待成为高高在上的“管理者”,而是被鼓励成为团队的“连接者、支持者与赋能者”。组织要倡导共创、共担、共成长的理念,给中层提供“愿意变、敢于变、能够变”的心理安全感。

在阿里达摩院,中层管理者被定位为连接技术研发与人类福祉的“桥梁”。他们需要主导跨界合作,确保AI模型在追求技术卓越的同时,兼顾隐私、公平等社会伦理。他们甚至会把哲学家、心理学家请进算法设计过程,推动技术与思想的融合。

这种从“功能导向”到“价值导向”的文化转型,才是一家企业在AI时代最深的护城河。


一个只懂上传下达、僵化执行的中层,在今天,确实是包袱。但一个懂得赋能团队、整合资源、连接战略与执行的“新中层”,则是企业最宝贵的资产。淘汰他们的不是AI,而是僵化的制度和过时的认知。

作为企业的掌舵者,必须从根本上重构理解与激活中层价值的方式。在能力上赋能,在制度上支持,在文化上引导。归根结底,中层的价值,不在于他们‘管’了多少人,而在于他们‘成就’了多少人,驱动了多大的价值创造。 当你把他们从“夹心饼干”的困境中解放出来,他们回报给你的,将是整个组织的活力与未来。

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