数字化转型都转些什么？

背景

最近几年，数字化转型（Digital Transformation）在国外一直很火，国内也慢慢火了起来，当然，这个概念是针对企业级的；中国消费互联网的发展已经接近甚至超越全球，但是在企业级，还是由于历史和时机的问题，还是落后于全球发展。

为什么要数字化转型？我们不是已经使用电脑好长时间了吗？信息化在中国企业普及已经超过了20年了，现在我们每天都在使用各种电子产品，各种办公系统，不都是在数字化吗？为什么还要重提数字化转型？是旧瓶装新酒吗？如果是，那为什么还有这么多企业在研究和实施如何实现数字化转型，究竟这个能给企业带来什么好处？

“十四五”规划中强调“数字经济”是未来推动经济发展的重要手段。对中国现有经济全面进行“数字化”转型，将能够使得传统生产关系和生产元素按照最优原则(社会需求、经济现状、发展规划)重新进行排列组合，进而得到最大化的合理利用，让现有生产关系和生产元素能够产生更高效的生产力价值，构筑起中国经济未来高速发展的坚定基石。而企业作为市场经济的微观主体，其数字化建设情况的好坏将直接决定“数字经济”的发展情况。

为什么要做数字化

在过去20年里，在企业领域，国家大力推动信息化，信息化最直接的印象就是各种系统，ERP，CRM，PLM，OA，BPM等，根据我国公布的《2006--2020年国家信息化发展战略》，信息化定义为：信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。总的来说，通过纸质转信息，线下转线上，手工转系统，提高信息的交流沟通协作的效率；这也是大部分企业在做的事情，原来提交一个请假申请是在纸张填一个表格让领导审批，现在变成直接在系统上提交审批。原来都是有个账本，记录进销存记录，现在使用系统；原来用文档记录的过程现在使用系统来记录；这些例子太多，总的来说，做到了降本增效；然后通过系统大量的数据和分析，给企业经营支撑决策；看上去，已经做得很好了，我们为什么还需要提数字化转型？

但是，数字转型（digital transformation/DX）是2017年开始在国内逐渐热炒起来。被广大精英人士所关注，由于这个概念太新，各种概念和认知无知，对于中小企业来说数字转型是一张"白纸"的概念，无从下手。而对于那些有着长远历史和百年的大型企业来说，数字转型变成了他们的重要事情：数字化是什么？

这个问题一直困扰着这些大型国企和民营企业，其实人们对数字化转型困或的由来：似是而非的新概念泛滥和“传统信息化困境”的叠加效应，造成了对“数字化转型”的社会性认知困扰。

比如，举个例子，在过去几年中所实践的“互联网+”，谈的是最多的，最后大多都成为了“+互联网”，现在没人再谈了，造成了社会性的“认知困惑”。而同时，在传统企业中，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，正是这种经典的项目制的IT系统建设方式，形成企业“系统烟囱”与“数据孤岛”信息化困境，令传统企业管理层产生“数字化转型”认知的困扰。

不管是大型企业，还是中小型企业，谈的最多数字化转型，前几天老板还问笔者如何做数字化转型，发现不管公司在做什么，二话不说，首先加“数字”两个字，要让自己的产品成为镢头，瞬间感觉高大上起来。笔者认为随着数字经济的发展，数字化转型这个概念也不会长久，就像互联网+一样差不多2010到2020有10年+的热潮，数字化也不例外。同时笔者也正在研究的数据编织相信会不断的又火起来了，看这篇文章数据编织，大数据的新风口？

【提前看起来，这里提到一点是数据找人而不是人找数据】

解惑，从认知开始

从以下5个方面来说说数字化转型，分别从数字化定义，数字化与传统企业的比较，数字化的企业具备的几个能力，数字化给企业的赋能，数字化转型难度认知等。如下图

第一，通过“数字化转型的定义”来达成共识

数字化转型的定义五花八门，各有各的说法，如百度百科：

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式（见图）。

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，数字化转型成功才会得以实现

网上流传这个数字化转型的定义比较容易理解：

数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法。

数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。

数字化转型的核心：是业务转型。

数字化转型的基石：是数字技术。

数字化转型在企业战略层面需要考通盘考虑，它并不是追求眼前利益的万花筒。主要是运用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构。并且某机构做了一项研究：超过六成的企业高管表示只有经历数字转型的企业才能在下个五年中生存。

第二，通过数字化转型与传统信息化的比较，获得对数字化企业的特征认知。

1、从本质上比较，传统信息化是“人”驱动“IT系统”，“IT系统”是人的流程中的一环，所以“好不好”由人决定，IT系统只需要关注“有没有”实现功能，即大功告成。而数字化的数字化的本质则是“IT系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定。

我们举个线下店铺的例子：

在传统信息化时代，总部每天会要求门店店长提交第二天的销售预测并据此给出要货申请，通过POS录入系统后台。至于货要得准不准，这是店长的能力经验所决定的，系统只需要提供信息管理的功能即可。

而如今数字化的零售门店，销售预测与要货的动作逐渐要交给IT系统来做，人只需要保证这套系统所需要的数据是实时准确的即可。

2、从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心。

而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心，所以更需要互联网广泛应用的轻资产型的服务化应用技术架构。

3、从使用对象比较，传统信息化的使用者是企业内部员工。

而数字化的使用者除了企业运营人员在很多时候是连接企业外部供应商，客户或者潜在客户，所以通过大数据和智能的能力建立更广范围的连接。

所以，通过5个方面的对比，发现数字化企业有以下特征：

1、具备数字化市场战略和数字化运营能力。

2、渠道数字化和产品定制化。

3、业务智能化，实施按需而变的业务流程。

4、拥有敏捷的技术团队和敏捷的业务组织。

5、数据驱动业务，而不是业务驱动数据。

6、微服务和DeveOps成熟都非常高。

第三，对数字化企业所具备的创新能力认知，企业需要做出以下五个方面的转型：

1、领导力转型，如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在。【其实这里有很少领导了解数字化转型，需要引进数字化转型的人才】

2、运营模式转型，更多的来讲如何提升效率、降低成本。运营效率的提升，企业收益的增多。

3、工作资源转型，其实是人力资源转型。每个企业作为老板都在想说，希望今年的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。

所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，这点就会变成特别关键。

4、全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，体验极为关键。

5、信息和数据转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。

上面几个转型跟业务范围创新一一对应起来，说白了，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：

领导力转型对应决策模式

运营模式对应运营模式创新

工作资源对应生产模式

全方位体验对应产品的服务

盈利模式对应信息和数据。

第四、通过以上数字化转型的阐述，我们也可以发现数字化转型给予了企业智能化的三个方面的赋能：

1、IT赋能：打造出轻量化/服务化PaaS、企业应用系统容器化、一站式敏捷IT开发与运维自动编排、IT资源最大化利用。

2、数据赋能：实现数据智能数据归一、数据统一治理与服务、数据实体化融合、数据资产化。

3、AI赋能：赋予企业智能，改变线性的人为经验决策，向基于大数据与算法模型的机器智能辅助决策，包括感知智能和认知智能。

第五、对数字化项目建设难度预测，以获得数字化转型难度的认知

横轴：是每一项成为主流的时间，0—12个月，12—24个月，以及24—36个月，或者一年、两年成为主流，也就是说企业里有百分之六七十都在用，我们称为主流。

纵轴：更多的是对企业的影响面，越往上是影响整个企业，越往下是单一部门。圈越大表示越复杂，难度越大，实施起来成本也越高，圈越小则越简单。

第一个点叫“数字化转型投资”，宏观来看，未来数字经济将会占半壁江山，全球到2021年，数字经济规模会达到45万亿，至少占全球经济的50%左右，中国这个比例至少能达到55%，也就是说IT开支里面百分之六七十跟数字化转型相关。

转型的困难和障碍

最后，我们可以借某机构在2017年所做的数字化转型调研报告，试图说明关于数字化转型的残酷事实：很多公司经历着彻底的失败，或者正面临着失败的危险。

该机构在调研对象的400名美国高级管理人员中，有一大半认为他们的公司没有成功地执行50%的战略。有一大半人表示，他们公司的数字化转型是在浪费时间。

在调研报告中，归纳出了以下在推动企业转型的必要变革中存在一些具体的问题和困难：

1、对数字化转型的意义缺乏共识

2、缺少首席执行官的足够支持

3、 缺乏重点

4、抵制变革

5、 缺乏速度

6、人才缺失

7、整合的悲哀

8、数字护城河

9、资金紧张

10、缺乏连续性