转型框架的五大任务联动机制，如何体现在贯标活动中

名字真棒

2022-02-17

第一，发展战略提出价值主张是企业中长期战略规划及年度滚动规划的工作内容。当企业在咨询机构辅导下首次导入两化融合管理体系时，它体现在贯标实施方案中的体系策划阶段和体系试运行阶段，也就是围绕新型能力策划过程的复盘，通过培训和教练式的复盘辅导，教会企业如何做好中长期战略规划及年度滚动规划，如何系统、科学地基于内外部环境洞察、业务场景和价值变现的商业模式分析、识别可持续竞合优势（即所谓的护城河），进而做出正确的战略选择、确定战略目标、战略路径和关键战略举措。而在企业获证后的体系日常运行过程中，它就是中长期战略规划及年度滚动规划的工作。至于是年底做、还是年初做、还是从年中就开始启动，根据各公司的惯例和流程而定；

第二，新型能力创造和传递价值，作为承上启下的环节包括了两个方面的主要内容：首先是战略解码，确定年度重点工作任务的目标，并分解到相关部门和业务环节，即把战略规划SP变成年度商业计划BP。当企业在咨询机构辅导下首次导入两化融合管理体系时，它体现在贯标实施方案中的体系策划阶段和体系试运行阶段。也就是围绕新型能力识别和价值效益目标（即新型能力目标）确定、以及两化融合实施方案策划的复盘，通过培训和教练式的复盘辅导，教会企业如何把中长期战略分解到每一年，形成支持战略落地的年度重点工作任务和KPI考核方案。而在企业获证后的体系日常运行过程中，它就是年度的战略解码工作。而新型能力创造和传递价值的另一方面主要内容就是下面第三点要讲的新型能力建设过程了；

第三，系统性解决方案提供价值创造的技术支持和治理体系提供价值创造的组织保障，实际上是从两个不同视角去看同一个新型能力的建设活动。这两个维度是交织在一起的，而不是相互独立的。当企业在咨询机构辅导下首次导入两化融合管理体系时，它体现在贯标实施方案中的体系试运行阶段。也就是围绕两化融合实施方案执行过程的复盘，通过培训和教练式的复盘辅导，教会企业如何通过项目管理和绩效闭环管理，确保年度重点工作任务和KPI指标的顺利达成。而在企业获证后的体系日常运行过程中，它就是年度重点工作任务的组织；

第四，业务创新转型获取价值，实际上就是新型能力建设项目结束后（项目管理的特点之一就是有起止时间），项目期间的一系列举措固化成企业的日常运行活动，使得原有的业务活动、管理水平、甚至商业模式等方面有了大幅提升和创新突破，为客户创造价值的同时实现了企业自身的持续商业成功。它体现在管理体系中运行控制活动中。进而还可以通过能力的复用（如在一个客户/区域/业务板块上的成功经验复用到所有客户/区域/业务板块上）、整合（如通过中台快速搭建新的业务）、创新和共创（如构建平台经济和商业生态）实现价值倍增和价值体系重构。这个就是贯标实施方案之外，企业日常活工作中的内容了。

用控制系统的理论来理解，这里面应该有三层闭环控制，最外层是战略，向中环输出是能力的宏观策划，包括指标项目；中间是新型能力，向内环输出是系统性解决方案和治理体系方案，以及指标的目标值；内环是系统性解决方案和治理体系的实施。

最多只能三层，不能再多，因为有响应的问题，内环的响应速度应该是外环的十倍以上。外环的监测调整按年来进行，方式是诊断、考核、内审和管评；中环监测按月来进行，方式是监测、考核，当然有管评更好；内环的监测必须以天或周的节拍进行，方式是监视和测量，视领导重视程度也可以是管评。

具体如何将三个PDCA融入经营和业务流程，应该没有统一的做法。

上马信息系统的时候，应该以较快的频率进行分析和总结，对四要素进行调整，这样才能确保互动创新。项目里程碑后，及时进行总结，确保新型能力目标能够实现。

系统运行后，按月进行统计，不断提高指标的目标值，持续提升价值效益。