数字化转型培育的新业务与传统主营业务之间的竞争主要是对有限资源的竞争，平衡其关系的衡量准则主要是资源的投入回报率，总体而言，相较于传统业务，数字新业务可持续发展空间更大，价值模式更有竞争力，但当前不够成熟，存在试错风险。企业（组织）领导层应认识到数字化转型的必要性、必然性和紧迫性，认识到这是一场投入高、有风险、收益大的战略行动，需要树立数字新业务培育的正确期待，不要仅专注于短期利益，而要兼顾长远利益和近期价值成效，在做好总体战略平衡的基础上，积极培育壮大数字新业务，并尽可能做到事事有着落，步步见成效。为了尽可能减少数字新业务与传统主营业务之间的竞争，企业（组织）应注重建立二者之间的相互正向赋能作用，利用传统主营业务的技术、资源等优势支持推动数字新业务发展，利用数字新业务在新一代信息技术方面的能力为传统主营业务注入新活力、新动能，并持续带来新客户和增长新空间，尽可能实现二者相辅相成、协同发展。
【Note】
数字化转型培育的新业务与传统主营业务之间的竞争主要是对资源的竞争。在企业（组织）内部，资金、人力、技术等关键资源要素都是有限的，如果需要在经营传统主营业务的同时培育新业务势必会涉及到资源分配的问题。如何进行合理的资源分配来平衡两类业务的需求是企业（组织）领导层面临的关键挑战。
首先企业（组织）需要明确“新业务”的界定，新业务既可能是在传统主营业务基础上进行的小步创新，也可能是在与传统主营业务关联性较低的领域进行大步探索。
如果是在传统主营业务基础上进行的新业务培育，那企业（组织）可以通过一些业务设计手段来让两类业务产生协同效用，而不是维持对立竞争的关系。一方面，企业（组织）可以利用在传统主营业务上的技术优势和资源积累来拓展新业务，让新业务的培育事半功倍。另一方面，企业（组织）可以利用信息技术在两类业务之间建立连结，让培育出来的新业务反过来助力传统主营业务的发展，为传统业务注入新的增长活力。
如果是在与传统主营业务关联性不高的领域进行新业务培育，那么企业（组织）可能会面临着一定的增长困境，即传统主营业务受资源约束，增长乏力；而培育新业务又一项需要长期、大量资金和人力等资源投入的工作，且见效周期长，短期内可能无法转化为收益。在这种“双业务”并驱的模式下，企业（组织）传统主营业务是获得和保持当前盈利及增长的核心，它需要为新业务的培育提供稳定、可靠的现金流和资金保障。
具体来说，尽管传统主营业务可能面临着资源约束和增长乏力的问题，但是企业（组织）可以利用信息技术来对传统业务进行转型升级，将其做精做细，激活传统业务的增长动能，创造增量发展空间，实现“开源”；另一方面，企业（组织）可以借助平台力量，减少在经营管理等有关方面不必要的、非核心的支出，提高生产运营效率，实现“节流”。最终通过“开源节流”的方式为新业务发展提供充分的时间和空间。
除此之外，做好传统主营业务和培育新业务之间的平衡，最基本也是最重要的一点是，企业领导层应该深刻认识到数字化转型的必要性、重要性和紧迫性，建立对新业务正确的期待，坚定推动新业务培育的决心。领导层需要明确培育新业务必定是一项前期投入高、投资回报不稳定、收益获取周期不确定的战略性工作，且工作推进过程中会面临诸多挑战和压力，短期业绩表现可能会受到一定影响。因此，领导层应该主动承担新业务培育的风险，并且坚定信心和决心，坚决推动落实新业务培育的举措，同时发挥带头作用，营造“敢想敢做”的开放性氛围，为转型打好意识和理念层面的铺垫。
【Case】
1.在传统主营业务基础上进行的新业务培育
北京汉光百货（简称“汉光”）作为一家传统的线下百货商场，从2018年开始培育其线上业务，进而打造自己智慧零售体系。首先，推出“汉光会员卡”小程序来提供一码结算服务，缩短客户排队付款时间，优化用户体验，同时也将线下收银台从200个减少至18个，降低了运营成本。此外，会员数据信息可助于用户画像和精准营销的开展。之后，汉光推出“汉光百货+”小程序，推广闪购等一系列活动，加速客户的购物决策，并最终实现客户资源从线上到线下的引流，助力传统主营业务发展。借此，汉光线上收入同比增加70%左右，共有超过10万的用户从线上转移至线下，复购联单率达40%，创造了超千万营业收入。
2. 在与传统主营业务关联性不高的领域进行新业务培育
大众汽车集团2016年6月发布战略规划“TOGETHER Strategy 2025”（简称“战略2025”），主要包括加快电动汽车发展、研发自动驾驶技术、扩张移动出行业务成为新的利润增长点等。落实“战略2025”，大众集团旗下合资企业一汽大众着重从产品数字化和管理数字化两方面推进传统业务转型。产品数字化方面，采用“模块化”生产方式，保持产品技术升级的便利性，进一步缩短汽车的开发、生产和上市周期，同时通用化的零部件和总成也可以大大提高研发效率并降低制造成本。管理数字化方面，一汽大众在加速物流、生产、工程等流程数字化的同时，对财务、人力、营销等职能部门进行数字化转型，提高管理效能，释放人力物力，减少不必要的成本支出。2020年，大众品牌终端销量超过128万辆，奥迪品牌终端销量突破72.6万辆，捷达品牌终端销量超过15.5万，尤其宝来、速腾、迈腾等三款车型均进入中国轿车销量排行榜TOP10，三大品牌在各自的细分市场居领先地位，成为公司销量增长的稳定器。在保持现有产品和业务稳定增长的同时，一汽大众也在车联网、移动出行等新兴业务领域发力，为企业提供新的利润增长点，2018年4月推出共享出行服务品牌-摩捷出行，在行业中首创自由取还+网点取还模式，实现一汽大众在移动出行领域从0到1的突破，并成为长春、成都等地领先的共享出行服务商。
