从PMO到TMO：数字化变革中的项目管理与转型管理办公室

在新常态的背景之下，伴随着颠覆性技术、消费者行为、可持续性挑战，企业的转型目标也在不断升级。如何将变革对齐长期战略目标，克服变革能力孤岛并真正地拥抱变革，是不断挑战企业的课题。

传统项目管理办公室（PMO）有哪些发展困境？

随着商业环境的瞬息万变，项目管理不断面临着各种挑战。在多年的探索之下，PMO已经发展出了较为成熟的工作体系。传统PMO的目标是“保证项目完成”，他们负责制定项目管理流程规则、跟踪进度，以及为项目交付团队提供各种培训支持，是企业项目管理的监督和支持者。

但在传统的工作模式下，PMO鲜少触及到企业战略目标。从数据来看，随着时间的推移，PMO第一年的失败率为25%，第二年的失败率为50%，第三年的失败率为75%。i 安永团队认为，PMO主要面临如下三个尴尬情景：

1.1 定位不清，无法承上，难以启下

达不到管理层对项目的期望——由于对战略和管理层目标没有清晰的认知，PMO难以对众多项目进行合理的整合和优先级排序，导致最后交付了很多项目，却依然没有达到管理层的初衷和预期价值。

难以和业务部门有效配合——PMO并非业务一线人员，往往无法与业务人员语言相通，在管理业务部门项目交付时，PMO只能泛泛地进度跟踪，一旦出现项目风险或问题，由于对业务不熟悉，提出的解决方案隔靴搔痒，导致业务部门开始质疑PMO的价值。

1.2 生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜

PMO的一大职责是建立流程标准，推动企业高效、有序、规范地管理项目。对于项目管理，国内外各种先进方法论早已遍地开花，然而世界上没有完美的流程规范，只有最适合企业的。PMO创建的标准如果不适应组织文化，只是一味地生搬硬套、激进推行，效果只会适得其反。大家在忙碌地交付之余，还要花费大量时间应付无用的流程，必定怨声载道，加剧PMO与业务部门的矛盾，为PMO的资源调配和日常工作增添了阻力。

1.3 缺乏数据和工具支持，孤掌难鸣

PMO想要跳出单一项目，高效管理多个项目集，必须对所有项目运营数据了然于心。各方信息口径不一致、汇报滞后、数据片面不准确，往往是另一个令PMO头疼的痛点。由于这些数据涉及的部门极多、要求也不尽然相同，在没有工具打通并支撑全景数据收集分析的情况下，PMO将难以准确考核项目效率、识别项目风险和问题。

PMO如何破局——

成功的企业转型组织应具有哪些核心价值?

随着企业转型方向不断升级，作为转型推动的主体部门，PMO的组织定位也不应该仅仅局限于项目过程监督，而是成为转型办公室Transformation Management Office(TMO)——企业真正的转型引擎。安永团队认为，未来PMO的价值主要体现在以下六点:

2.1 战略抓手

未来的TMO从集团转型规划阶段起便充分参与，对集团战略进行细致拆分；并以此为起点进行项目规划，保证单一项目价值与集团战略目标对齐，同时通过对项目的战略价值分析排序，进行利益最大化的预算和资源分配；最终在项目交付过程中，以战略指标为导向，进行过程绩效监控。

2.2 用最简单的流程，实现最高效的管理

区别于传统的PMO，TMO旨在打破部门协作关系的高墙，化繁为简，建立最适合企业文化的项目管理规范。同时，拉通战略指标评测和底层项目数据收集，构建实时数据监控驾驶舱，对项目过程中的风吹草动进行及时预警。

2.3 人才智库

未来的TMO肩负了整合资源、精益培养和调兵遣将的责任，为企业建立完整的跨部门项目管理人才库（包括项目经理库和项目交付人才库），并通过匹配能力模型和人才项目经验，实现对人员的灵活匹配，保证人才的有的放矢。

2.4 知识共享中心

传统PMO的一大职责是对企业进行项目管理方法论的培训，与之相比，TMO职责升级，除了传统方法论的培训以外，还负责系统性整合项目产出，研究各类项目成功失败实际案例，沉淀并总结出企业所需的优秀方法论，如业务分析、工具方法、客户体验设计等方案，帮助后续项目灵活迭代，小步快跑。

2.5 文化转型的引领者

面对转型以及其产生的不确定性，不是每个企业都能适应的，在许多传统企业的转型之路上都经历过各部门互相抵触，害怕承担风险的困境。TMO要实现的一大价值，便是从企业DNA上改变企业文化、提升变革意识，以鼓舞人心的沟通方式对员工讲述企业的转型故事，帮助他们预见自己的未来。此外，TMO还将向下保持鼓励且开放，让员工在变革旅程中拥有充分发言权；向上灵活反馈，通过各类激励机制鼓励员工拥抱变革。

2.6 转型能力中心

为了应对升级的竞争压力，企业需要具备一系列转型专业能力。而放眼未来，TMO的一大价值是成为转型能力中心，为企业厘清三大问题：企业面临哪些变革场景？需要哪些专业能力？哪些企业人才需要具备这些专业能力？同时，结合能力框架和新的价值主张，挖掘自身需要具备的核心能力，从而进一步成为真正的转型引擎。

九大步骤，助力传统PMO转型成为真正的TMO

随着转型方向的不断升级，传统PMO同样需要职能转型。围绕上篇提到的核心价值，安永团队建议，从以下方向开始动作：

3.1 拆解战略目标，规划以价值为导向的转型蓝图，并充分协同其他集团内部的转型计划

传统PMO转变其定位、实现其价值的第一步，是充分解读集团战略，重塑和拆解转型目标。在此基础上，一方面匹配现有项目的价值，另一方面梳理未来转型机会点，完成全面的转型蓝图规划。

安永Transformation Realized方法论

3.2 明确项目治理架构及各方权责

为了实现转型蓝图，TMO必须定义集团层面项目管理架构，以高效拉通各业务部门。安永团队建议，在集团层面设置由高管组成的转型委员会，有效承担起拉齐战略价值的权责；在该委员会指导下，由TMO为核心，辅以IT负责人的专业技能，建立蓝图管理及项目立项审批小组，铺划数字化转型实施任务；最后，组建转型工作小组，拉通业务领域与项目管理人才，确保项目有序地推进交付。

安永建议行业领先方案

3.3 建立以价值驱动的考核体系

TMO应基于明确的项目管理组织权责建立一套有效的考核体系，区分价值和项目过程KPI，采用OKR等公开透明化的绩效管理方式，同时，与财务体系联动，充分打通集团增长与转型项目管理指标，实现真正的价值驱动。

安永转型价值监控模型

3.4 重塑项目进入与退出闸门体系，优化项目预算管理

一方面，在项目进入与退出体系上，TMO应着重思考如何融合“自下而上”（从部门需求出发，立项后再由PMO进行需求整合）和“自上而下”模式（从集团战略出发落地变革机会点，拆解项目）。

安永案例：行业领先项目进入方案

3.5 精简项目过程，有聚焦性地管理内容

在以上顶层设计之下，TMO接下来需要建立简明清晰的治理模式和有重点的项目管理流程，可以使业务运行和单个项目在预算内达到更好的效果。换句话说，精细化管理，对不同项目设置不同的管理幅度，辅以简单易用的用户工具与模板。

3.6 拥抱数字化解决方案，优化转型管理及协作效率

为了高效管理大量项目，TMO需要利用数字化可视工具控制分析的关键因素，为团队沟通提供“谈判桌”。在可视化数据分析平台上，项目负责人可以通过接受，批准请求等进行平台互动；相关经理也可根据变革目标总体实现程度对项目进度进行评估。根据安永助力其他企业建立平台的经验，其开发过程一般会纳入专业开发人员，商业分析员、人力资源和终端用户组成敏捷团队，实现职责督导、灵活协调及绩效透明化管理。

数字化工具T-Hub案例

3.7 建立人才档案，形成动态的管理和人才发展体系

团队动员后，TMO将成为整个企业转型能力的孵化器。TMO可以直接通过培训赋能企业，也可以通过与外部机构合作建立企业转型能力，例如项目管理或创新。再升级，TMO应积极构建生态合作伙伴体系和外部专家库，充分利用外部资源，赋能内部人才，实现真正的企业DNA变革。

3.8 建立知识平台与能力发展体系

为了持续提升企业变革能力，成熟的TMO需要建立整体知识管理体系。结合企业大学与项目管理数字化平台整合的线上知识库，辅以线下互动型workshop训练营，创造更好的共创氛围；同时，对于培训课程的筛选应避免大谈技术创新而忽略实用性，而是要划分出“小而精”的领域。安永观察，在业务需求分析、供应商选型、风险问题管理、业务流程再造等方面，企业在变革实践中都有较强的培训需求。

3.9 倡导变革思维，宣贯转型文化

除了实际深入项目，TMO在培育企业转型文化，助力领导层树立企业转型信念上显得至关重要。在任何企业转型的过程中，组织变革管理都是核心能力之一，一般由TMO负责推动，或由转型治理团队领导层们整合推动。

变革管理领先实践

作为撬动转型引擎的第一步，基于价值主张，企业需要对目前的传统PMO和转型办公室进行成熟度评估，并据此进行进一步价值构建和具体运营模型实施。安永团队将从组织定位、职能支撑、项目管理、商业价值和运营模式五个维度，协助企业进行全方位评估，并为后续设计、实施、持续性发展提供专业建议。

企业转型组织成熟度评估模型示例

结语

未来已来，破局者们正在行动。随着疫情带来的新常态，企业变革方向不断变化升级。在未来的商业环境中，安永团队期待协助传统PMO在这一关键时期，找到最适合自己在组织中的定位，成为推动企业变革的引擎，创造无限的可能性。