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数字化转型,华为长期活下去的“必答题”

时间:2022-05-23来源:蝴蝶与蓝浏览数:359

“数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式,以客户为中心,以数据为驱动,打破传统的组织效能边界和行业边界,提升企业竞争力,为企业创造新价值的过程。”

引言这是围绕《华为数字化转型之道》(以下简称《转型之道》)一书的学习心得系列。尽管自己作为一个“螺丝钉”,有着十多年身在其中的亲身经历,但面华为数十年积累的管理变革经验,自己是一个十足的学生。同时,相信自己一定是一个好学生。华为内部有句话,“百战归来再读书。”过去两年,自己不同程度地了解、参与国内数十家大型企业的数字化转型工作。因此,对于华为数字化转型之道有不一样的理解。《转型之道》第一章总结了过去五六年数字化转型经验,指出“数字化转型是企业的必答题”。

一、华为为什么会启动数字化转型?“正是看到了数字化带来的全新机遇和挑战,2016年华为在变革规划中明确提出把数字化转型作为华为变革的唯一主题,启动了一系列变革项目,就此拉开了数字化转型的序幕。”朋友们从下面这页材料可以了解到,自1992年到2020年,华为收入增长了800多倍。(材料来自网络,侵删)为了支撑业务高速增长,关键的秘诀之一就是持续开展管理变革,建立和完善与业务相匹配的运营管理体系。正如书中所说:“在数字化转型之前,华为已经通过了一系列变革项目逐步构建起了相对完备的流程管理体系和信息系统。”书中简要回顾了数字化转型变革前的里程碑式的变革事件。

1998年:华为启动了 IT 策略与规划项目,在 顾问的帮助下定义了企业竞争定位、业务构想和变革愿景,并规划了13个支撑业务构想的变革与 IT 项目。

1999--2003年:集成产品开发 IPD 项目,以客户需求为导向,将产品开发作为一项投资来管理,重组产品开发流程和管理体系,加快市场反应速度,提升产品质量和竞争力。

1999-2004年:集成供应链 ISC 项目,从各自为政的供应链功能型组织转变为“以客户为中心”的“集成供应链”体系,通过供应的灵活性和快速响应能力形成竞争优势。

2006-2014年:集成财经变革 IFS 项目,系统化提升全球财务能力,实现损益可视、风险可控、准确确认收人和现金流人加速。

2007-2016年:客户关系管理( CRM )项目群建立了线索到回款( LTC)、管理客户关系( MCR )等流程,规范了全球销售业务,将合同质量标准构筑在流程中。

毫不夸张地说,数字化转型只是华为过去20多年变革历程中其中的一个阶段而已。细心的读者朋友甚至可能留意到,"转型"和”变革“的英文都是“Transformation"。不同的是,数字化转型所采用的技术手段已经升级换代而已。难怪华为前CIO周良军先生所著的《华为数字化转型》一书将1998年IT S&P规划作为华为数字化转型的起点。尽管在概念上存在争议,但对于了解华为管理变革的全过程,以及数字化转型的基础,倒是不无帮助。正因为如此,数字化转型在华为内部反倒没有掀起太大的波澜,大概大家也都习惯了。任何一家正在学习华为数字化转型的企业,如果忽略华为2016年之前所作付出的努力,以及所沉淀下来的基础能力,绝对是非常危险的。

二、华为数字化转型的原始价值追求书中并没有明确交代华为数字化转型的价值追求,或许考虑到每一家企业各有各的不同。但是,作为“方法论+实践”的套件组合,这个篇章缺乏实践是不完美的。因此,按照自己浅显的理解列举部分(不准确、更不完整)华为数字化转型的价值追求,供朋友们参考。

1、持续提升运营效率都进入“元宇宙”时代了,还在谈效率提升,格局未免太小,领导不爱听,对吧。我也知道,但我就是以“土”为主。不认同的朋友大可不必委屈自己,不看就是。随便搜罗一下,网络上满屏都是高大上的口号。记得2014年底,华为“发改委”以“借鉴互联网最佳实践提升内部运作效率”为题召开专门研讨会。朋友们留意一下,这是“发改委”发起的,而不是书中所提的ESC发起的。前者负责业务战略,后者负责变革战略,这也再次验证了数字化转型战略真正成为了业务战略的重要组成部分。直到2016年初,逐步演变为“面向未来业务场景,利用IT技术提升内部Operation效率”。在相应的高层讨论中,首次提出“数字化转型是一个大趋势......。企业数字化规划要重点围绕业务价值。对外围绕客户体验和交易成本降低,对内针对组织运作效率提升、流程导通和加速。

2、发挥数据潜在价值通过《华为数据之道》一书可以了解到,华为早在2006年开启了数据治理之旅。但是在2016年之前,作为公司层级的战略,主要目标是“实现数据清洁,支撑财报准确和主业务流打通”。这一次同样是“发改委”,在2017年的一次产业发展趋势洞察会议上的关键共识中指出:“补齐数字化需要的数据短板,打造公司整体数据底座。”由此开始,正如《华为数据之道》提到的,以“数据资产管理变革项目”为标志,以“实现数据可视、共享,支撑数字化转型“为目标,开启了华为第二阶段的数据工作。聪明的朋友可能会质疑,这不是数字化转型的目标,而是保障措施。非常有道理,数据底座只是发挥数据价值的基础条件。以此为基础,业务方便、快捷地获取数据,各类分析应用“遍地开花”。数据价值不仅体现在提升效率,也体现在用户体验、业务创新等方方面面。在此不详表。

3、成为数字化转型的标杆我们知道,在工业界西门子是公认的标杆,也是欧洲工业4.0战略的主要贡献企业之一。研究西门子等数字化转型案例发现,无不是立足优势领域,利用多年积累的行业Know-How能力,构建数字化竞争优势,并向其他企业开放。华为的传统业务是为客户提供ICT基础设施以及手机等接入终端。这就相当于在电气化时代初期的发电厂。正如经常有企业向厂商抱怨,“我要买的是电器,你光给我电有什么用!”但是华为也意识到,数字化转型是长周期的过程。在数字转型初期,光“发电”不行,还得“造电器”才行。因此,“率先实现自身的数字化”,成为数字化转型的标杆,也就自然成为华为数字化转型的重要目标之一。华为有句名言:“自己造的降落伞自己先跳;自己产的狗粮自己先吃。”前半句是引用二战期间巴顿将军的话,后半句是华为举一反三的成果。《转型之道》在第二章开头提到的转型成果,“Welink办公协同平台、ROMA平台、智慧园区等内部产品实现能力外溢,成为面向企业客户的产品与解决方案。”其中部分产品在内部立项时,就是以在内部作为Showcase、成熟后推向市场的策略。例如,早在2014年针对内部Espace(welink前身)指出:”企业用WX作为一种工作工具,是没有安全保障的,如果我们能够提供一种安全的WX方案变成企业应用的WX,是有企业客户提供服务的机会的。”据查,“2016年4月18日,企业微信1.0版本上线,连接企业内部每个人2017年6月29日,企业微信2.0版本上线,连接企业内部办公系统。”有意思的是,我留意到当前不少企业客户在自身的数字化转型战略中,提出要成为“行业数字化转型标杆”。乍一看似乎“英雄所见略同”,但实际上有着天渊之别。前者带着明确的商业目的;后者更多是为了满足政治诉求。华为数字化转型的追求以及给企业自身带来的价值,远远不止上面列举的这些。例如,终端业务板块围绕消费者体验所做的大量项目等等。不过毕竟只是单板块的,并不能上升到整个企业层的战略。

三、华为转型实践给后来企业的启示《转型之道》书中写道:“数字化转型是企业利用先进技术来优化或创建新的业务模式,以客户为中心,以数据为驱动,打破传统的组织效能边界和行业边界,提升企业竞争力,为企业创造新价值的过程。”以此来阐释华为对“数字化转型是企业的必答题”的理解。非常欣喜的是,作者没有象其他“使命感贼强”的人那样贩卖数字化转型焦虑。最近半年来,本人围绕企业数字化转型战略时机的问题做了些探索,得出来的结论是:数字化转型是面向未来发展的,而不是解决当下生存问题的。这个话题很难一下子说清楚,举几个例子启发朋友们思考。先说华为。自2019年受到西方国家打压之后,华为内部提出来的口号是“活下去”。到2022年4月份的对外发布会上宣布:“2021年,我们活下来了。”没人相信,华为活下来的主要归功于2016年开始的数字化转型。再说说处于“数字化漩涡中心”的零售行业。据了解,某传统零售行业的头部企业,尽管数字化转型也被真正当作了“十四五业务规划”的一部分。但从经营目标构成可以看出,保增长的措施并没有押在数字化转型上,而是诸如扩大地域、门店数量,以及金融等方面。朋友们要相信,人家老板绝对比我们绝大部分看得更清楚。朋友们也可以留意一下,甚至亲身经历了,企业经营状况方面出现问题 ,数字化转型一定是第一个被砍的。一句老话,“远水救不了近火。”因此,本文标题取名为“数字化转型,华为长期活下去的‘必答题”,用意也是如此。这一句话,也同样适合其他的企业。回到书中的观点,作者以华为过往实践(不仅仅只是数字化转型阶段)为基础,结合对业界对未来趋势发展的普遍看法,对一般企业的数字化转型提出五个要点。

一、解决时代难题:“鲍莫尔成本病”作者的理论水平比我高。这是查了百度百科才知道的,“鲍莫尔病(Baumol's disease)是美国经济学家威廉·鲍莫尔在1967年所提出的一种现象,也叫鲍莫尔成本病(baumol’s cost disease),主要在说明一种部门的生产力相对落后于另一种部门的理由。”经过过去两年跟传统生产企业交流,我总结了一句话,“落后的管理水平与先进的自动化制造生产不匹配。”导致这一现状的原因是多方面的,诸如:企业过去更加重视引入生产设备,实施简单、见效快;管理体系与企业各个层级相关,管理层“革自己的命”难,等等。书中下图也清晰地展示了数字化平台对此的解决方式。由此给企业带来“质量更好的产品;更优质的服务;更低的成本”等收益。除此以外我在书中增加了“批量定制”四个字。通过智能机器与数字化平台的融合,也是未来应对批量定制需求的基础和必经之路。

二、为2B客户带来2C体验这个提法很有意思。不由得让我想起发生在2016年的一个小故事。当时数字化供应链项目组向CIO等领导层汇报供应链智能运营中心的建设方案。该方案的其中特性之一是需要准实时(每十五秒一次)接入由第三方物流承运商提供的运输工具GPS位置信息。这个需求的灵感来源于发达的网络购物。互联网巨头们为了迎合大家迫不及待拆快递的快感,在网站上实时展示快递进程。“剁手档”朋友都有类似经验,一旦下单后便时时盯着自己快递到哪了。领导当场质疑这个需求的合理性。领导们永远是对的。2B客户究竟是否需要2C体验?前几天在网络上看到一位吃瓜群众评论TX-CSIG巨亏一文中写道,“C端思维和B端思维的转变。C端思维产品交互,体验能够直接产生价值,而B端客户首先看的是能不能解决我的问题,再看体验,体验很重要,但功能覆盖面也非常重要。”再如, 假设您是一家大型生产企业的采购经理,当您被领导问及,为啥不采购A厂家的设备。您的回答是:“唉,领导,尽管他家的设备价廉物美,但是在采购谈判中,我的体验不好,人家不够热情。”想象一下,您领导会如何回应您呢?不能以点带面,但多少有点道理。依我看来,华为提出“让客户、供应商跟华为做生意更简单”的追求,主要的出发点依然是效率和成本。效率提升从内部向产业链上下游的企业之间延伸。效率、效率、效率!在《企业数字化转型战略地图》一文解读了MIT的战略观点,感兴趣的朋友可以进一步深入了解。下图展示了文章核心的要点。简单来说,通过效率提升作为业务目标牵引,逐步构建和完善数字化平台。一方面企业可以因此而获取更高的利润,以投入到数字平台建设;另一方面,内部高效运营的数字化平台是客户体验等等其他方面价值实现的基础前提。结束之前交代一下小故事的结果。尽管领导们提出了质疑,但也没否定。实时的车辆GPS信息不仅仅只是为了满足客户拆设备的快感(何况也没有),更是为了监控人货协同、运输网络优化等从简单到高级的数据应用。

三、产业链数字化成为必然发展趋势书中总结了产业互联网的“一横一纵一圈”的建设模式,有些新意。不过,对于工业界的朋友,我偏向于推荐大家深入了解工业4.0相关材料,思路一脉相承,但内容更加详细。按照工业4.0蓝图设想,产业链集成包含产业价值链(商业交易层面)的集成和跨整个产业链的工程(元器件到整机)集成。对于一般的企业,首先在内部强大的数字化技术平台,从供应商、客户开始,并不断向产业链上下游延伸,最终成为产业链的数字化平台。一旦实现,企业在产业链上的话语权和竞争力不言而喻。对于国有企业,还承担着不一样的使命。2020年9月国资委下发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,其中强调,推进产业体系生态化。具体要求如下:“依托产业优势,加快建设能源、电信、制造、医疗、旅游等领域产业链数字化生态协同平台,推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同,提升产业链资源优化配置和动态协调水平。”对于真正有使命感、有追求的国有企业,不妨按照工业4.0所指出的方向去努力。这也或许是带动产业链上的众多中小企业实现数字化建设的路径之一。我也留意到,部分国有企业在自身数字化转型规划中确实提出了类似的目标。

四、数据成为生产要素,实现企业智能升级书中下面的这张图非常有创意,绝对是从非技术视角对数据的商业价值进行解读。针对这一点,无论是《华为数据之道》,还是公众号的系列文章,都讲了许多,因此不再过多啰嗦。

五、数字化转型必须由企业自身主导既然是企业必答题,那就不能“代考”!书中解释如下:“要取得成果,企业需要将数字能力和自身业务深度融合,通过变革来落地,这个过程只能由企业自身来主导。”仅仅上面的解释,理由稍显苍白。我原本留到下一篇再谈,但最终考虑到忠于原著,依然保留在此。不过,建议朋友们结合下一篇的内容来看,或许更能理解为什么强调这一点。这一点太重要了。尽管看起来是显而易见的,然而当前抱有出钱请顾问公司、软件厂商、集成商“代考”想法的企业老板太多了。面对“诱惑”,后者估计大部分都没有拒绝的勇气,只是不知道最终受伤的究竟是谁。后记作为学习笔记,文中提出了部分个人的理解。一方面作为自己举一反三的思考和总结,但并不代表比作者更加高明;另一方面希望给其他读者朋友作为补充资料。最后,依然要强调,上面只是引用了书中1.1节部分内容,完全无法替代原著的作用哦。

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