读透《华为数字化转型之道-认知篇》by 傅一平

数字化转型作为成为企业“必答题”，华为率先“交卷”，这就是最近出版的《华为数字化转型之道》一书，全书分为认知篇、方法篇、实践篇、平台篇，华为写这种书还是很严谨的，逻辑严密，知识密度高，值得细品。

本书第一章叫“数字化转型，华为的战略选择”，主要从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应用的共识，从战略角度回答了四个问题：华为为什么要数字化转型，为什么说数字化转型是一场全新变革、如何确保数字化转型变革成功及为什么华为在5年前启动数字化转型。

一、华为为什么要数字化转型？

数字化有四个非常本质的特征，即突破物理世界算力、空间、时间、单边世界的诸多约束来实现对物理世界的降维打击，具体可看文章《什么是数字化？为什么需要数字化？数字化的未来？》，企业对于这些特征的认知和利用能力决定了其实施数字化转型的驱动力，华为在书中给出了自己实施数字化转型的四个原因。

1、提升公司的整体运营效率

华为这里特别提到了一个概念，叫克服“鲍莫尔成本病”，“鲍莫尔成本病”是美国经济学家威廉·鲍莫尔在1967年一篇研究经济增长的论文中提出来的。他建立了一个两部门宏观经济增长模型，其中一个部门是“进步部门”(progressive　sector)，另外一个部门是“停滞部门”(nonprogressive　sector，后来鲍莫尔常用stagnant　sector)，进步部门的生产率相对快速增长将导致停滞部门出现相对成本的不断上升。

简单来说，一个公司前端部门效率再高，如果后端部门无法同步跟上，公司为了拉通对齐付出的成本就会急剧增加，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力下降，这种情况我们的确碰到很多。而数字时代的到来，数字化平台通过“作业即记录、记录即数据”的方式能够从根本上解决以上问题。

第一、提升企业对广泛分布的业务的态势感知能力

第二、让不同层级、不同部门实时看到相同的信息，减少沟通成本，加快响应速度

第三、通过规则数字化等手段使确定性业务由系统自动处理

第四、通过对异常情况的判定与实时预警、让监管更加有的放矢

数字化平台的这些特性最终会通过对业务流程的重构体现出来，从而打破传统组织的效能边界，让企业内部运作更加高效、扁平、降低运营成本，提升运营质量。

2、带来客户极致的体验

互联网公司的流量变现模式是数字化的典型应用场景，而流量变现的核心能力就是体验要做到极致，体验如何做到极致呢，华为总结了下，就是要基于数字化手段实现ROADS的体验，即实时、按需、全在线、自助和社交，华为希望将 To C的体验能力搬到To B客户上来，让客户与企业之间从联合创新到交易履行等所有的合作都像流水一样自然顺滑，华为向互联网抄作业，抄的是底层逻辑，其希望能回答以下几个问题：

第一、企业给客户推荐的配置能否精准满足不同客户的差异化需求？

第二、客户的采购系统中产生了订单后，该订单能否自动流入企业的订单履行系统？

第三、每个订单的交付履行情况能否实时在线可视

第四、客户购买产品后的使用体验和问题能否被及时感知并主动改进

我们能不能抄互联网、华为的作业，基于底层的逻辑，从而能解决自己公司的类似问题？

3、带来企业的智能升级

在数字时代，数字化逐渐成为一种新的生产模式：以数据为处理对象（生产资料），以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的生产过程。

在数字时代，基于数字化平台，通过构建全量全要素的连接，企业数据实现由过去的少量个体到全方位覆盖、由事后记录到实时感知、由只看结果到关注过程、从量变到质变的过程，对广泛联接的数据进行汇聚、建模，就能对物理世界进行更精准的刻画，构建全新的数字世界。

在数字世界中，企业使用人工智能可以以极低的成本、极快的速度对客户、产品、工艺、物流等数据进行分析、预测、仿真和迭代调优，这些结果又反过来影响企业在物理世界的决策和执行，数字世界和物理世界交叉融合，提升的是企业的核心竞争力，包括：

第一、提升决策质量：为管理者提供决策的依据，包括数据和建议

第二、提升客户满意度：数据让企业更懂客户，为客户提供更为个性化的产品和服务

第三、优化运营：模拟物理世界的运作，调整参数和影响因子， 通过数据分析和智能推演找出最优解并对物理世界做出调整，减少试错成本

第四、主动应对风险：让企业及时感知风险，在面对风险时能快速推演，更快做出正确的响应并落实到位。

4、构筑产业链端到端竞争优势

华为认为，以前只有企业之间的产品竞争，如今还存在产业链与产业链之间的生态竞争，这种形式下，打破自身边界，聚合外部资源的能力就成了企业制胜的关键。

数字化转型可帮助企业通过产业互联网，将联接的广度扩展到全产业链条的不同企业，将联接的深度覆盖到企业从交易、设计、制造到服务等的各个环节，让企业更快、更灵活的响应客户需求，从而在竞争中取得优势。

这是“1”的衍生，企业不仅内部存在拉通对齐的问题，外部也存在这个问题，别人都数字化了意味着相互连接成本的降低，你没有数字化就无法参与进去，也就意味着落后。

二、为什么说数字化转型是一场全新变革

华为认为，数字化转型之所以是变革，在于其改变的不仅仅是生产力，还包括企业内部和企业之间的生产关系，数字化转型影响的也不仅仅是作业人员，还包括企业CXO和其他管理者在内的各个层级，其影响的深度和广度远大于“机器取代人”。

1、打破企业内的组织层级

基于清洁、实时数据的数字化运营能帮助企业的不同层级同时看到相同的信息，从而使得组织更加扁平化，但当原有的层级被打破时，当“越级汇报”和“越级指挥”成为常态时，管理是更加高效还是混乱，取决于企业运营模式的重新设计，如下图所示：

最近在做数据治理的数据开放平台，感同身受。

首先，数据开放平台把公司所有部门的数据资源信息都展示出来了了，而以前这些信息可能藏在某个部门，要获取这些信息沟通成本巨大。

其次，数据开放平台明确了数据开放的规则，让数据可以像商品那样方便的订购和自动推送，而以前只能通过冗长的一事一议的开发管理流程来进行。

最后，数据开放平台实时获取所有数据交易的运营数据，从而能够及时发现问题并持续优化。

2、重新定义甲方和乙方的关系

华为认为，客户需求的差异化和企业间分工的精细化，让单一企业的产品越来越难以满足客户的“痛点”需求，未来企业之间的竞争将转为不同企业组成的生态链的竞争，基于数字化的方式可以打破传统企业之间的边界，让企业间合作不再局限于甲方和乙方，从共享能力、共用平台、共创价值到分享收益，企业成为共生共赢的生态伙伴，它们在价值创造中的关系也将被重新定义。

在数字化这个世界里，华为通过开源操作系统、开源数据库、开源AI计算框架，为开发者提供端、边、云的全场景开发框架，希望重新定义与合作伙伴的关系。

其实很多企业都在做类似事情，就连我自己的ERP团队都在希望通过打通与所有供应商的平台来提升供应链的效率，我们不再是简单的甲乙方关系，而是一起打造一个服务生态，这在以前是很难做到的。

3、融合业务与IT能力

传统信息化建设方式是业务部门提需求，IT部门负责实现，沟通成本很高，数字时代的IT因为与业务的结合更加紧密，变化也更快。以华为供应链为例，当前所有的存储、物流都极大依赖于IT系统，大到供应路径的选择、小到仓库库位的摆放，都是算法决定的。这样，每一次IT的调优都会给业务带来直接影响，反过来业务的任何变化也需要通过IT系统调整来快速落地，迭代速度从过去的“月”变成了现在的“天”。

要应对这样的变化，数字时代的业务设计组织和IT开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即IT，IT即业务。一个产品团队既与业务设计能力又有开发能力，这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新设计，必然打破过去业务和IT的技能分工和工作习惯。

4、对准体验、效率和模式创新

如果有人问你数字化转型要达成什么样的业务目标，华为给出了一种逻辑比较严密的答案，即体验提升、效率提升和模式创新，任何数字化转型案例都可以归结到这三种目标上，比如云课堂的目的是提升上课效率，滴滴的目的是提升体验，天猫超市的目的是基于模式创新创造新的价值。

三、如何确保数字化转型变革成功

华为提到，数字化转型成功，企业至少要在意识、组织、方法、文化与模式5个方面进行转变。

1、转变意识

数字化是一种趋势，但还是会有人心存疑虑：“为什么一定要从现在开始就搞数字化，5年后搞可不可以？我有自己的客观实际情况。”

因此，华为认为数字化转型是一把手工程，只有一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必有之路，才能引导公司每个人去认识数字化的价值，推动每个人应用数字化工具来解决业务问题，这样数字化转型才能成功。

大数据也曾经面临同样的情形，当年说大数据是大忽悠的不在少数，自己起初对搞大数据也没什么信心，认为数据用来取取数、做做报表就差不多了，其他都有点华而不实，但在公司的大力推动下，众多的大数据智慧运营变革项目拔地而起，在这个过程中，大家对大数据的认同度不断提升，这奠定了大数据今天成功的基础。

2、转变组织

企业需要建⽴业务和技术的融合团队，将数字化能⼒植⼊到业务中去，华为称之为“⽀部建在连队上”。以华为为例，其会在每个业务部门，都建立技术和业务的联合团队，技术人员长期呆在业务现场，了解业务痛点并努力解决，建立反馈机制，加速业务转型。

数字化转型的程度和快慢纳入业务主管的绩效考核制表，不再仅仅是技术人员的事。通过组织结构和考核模式的调整，从而将数字化融入到企业的基因中。

3、转变文化

数字化时代一个非常重要的特点是知识平台化，企业内部要建立人人为我，我为人人的共享文化。如果期待未来的业务人员能够灵活运用各种数字化⼯具去解决业务问题，那么这个知识共享平台的打造就非常关键。

通过知识分享的方式，不断在平台上汇聚知识和能力，再通过服务的形式反哺给每⼀个员工，最终形成大平台支撑下的精兵作战模式。共享文化是建立这种作战模式的基础。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。

自己在做数据开放平台的时候对这点深有感触，就拿数据共享来说吧，A部门，B部门都会由于自身的机制流程等各种原因对开放数据持消极态度，虽然通过建立企业级开放流程和机制可以来推进问题的解决，但执行的还不好，靠的不是制度，而是文化，比如彼此之间的信任，不信任的话，别人真要把事情搞砸，可以说出1000种理由。

4、转变方法

信息化阶段，即将流程搬到线上。其典型运作方式是：将各个流程节点的结果信息录入到系统中，如ERP、OA、BI等，但作业、管理、决策等依然是在线下。数字化转型是在信息化的基础上，将作业、决策、管理、指挥均搬到线上，提升以用户为中心的业务体验，敏捷、快速地响应用户需求，端到端地提升整个分工链条的效率及质量。

这个过程带来企业内部IT运作的巨大变化。华为采用“对象数字化、过程数字化、规则数字化”思路，通过把现实世界中的对象进行数字化，将业务流程、业务规则纳入了数字化轨道，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新，以上有点抽象，这在《华为数据之道》中有详细的阐述：

什么叫作对象数字化？

以合同审批流程为例，信息化时代，合同是先线下拟好后把电子文档传到线上流转，当要对某个合同进行签订前的评审时，如果想基于过去已签订的合同的条款进行基线参考和验证，那么是无法通过自动化手段高效实现的，只能通过人工翻阅历史合同来实现，完整性和准确性都无法保障，而且效率很低，业务对象数字化就是把合同这个业务对象独立编码管理，并通过设计全量的属性来描述其各个方面的性质和特征，比如可以把合同条款也作为合同的属性进行管理，那么线上自动化审核就成为了可能。

又比如以产品研发和设计为例，过去只管理产品数据进入ERP管道所必需的少量内容，如产品编码、描述、BOM清单等，而基于对象数字化则需要建立完整的数字孪生（Digital Twin），也要管理与之相应的完整信息架构。过去，供应部门经常抱怨产品研发部门所提供的“重量”“体积”信息不准确，而研发部门又没有足够的人力在产品进入生产环节前精准测量每个产品、部件、元器件。但是，实际上研发在设计过程中会多次产生并使用这些重量和体积信息，因为这对研发设计也同样重要。在推行对象数字化后，就可以通过数据感知等手段在设计的各个环节记录上述这些数据，并按项目编码进行更新，这样就可以向供应环节提供准确并且全量的数据。

什么叫作过程数字化？

仅仅管理好结果还不够，有时我们需要把作业过程记录下来，了解过程进度或者反过来改进结果。这种记录首先是不干预业务活动的，并且能够自动记录（例如，车辆行驶中自动监控是否存在交通违规）。比如过去只记录了物流各个节点的实际到达信息，但缺乏过程信息记录，假如想实时了解具体的物流状态，只能通过电话、邮件一次次询问，增加大量沟通成本，并且信息的及时性也得不到保障，又比如供应链通过采集货物的GPS数据及模型建设，实时计算动态到岗时间，解决发货后需要多次沟通到货情况的问题，大幅缩短沟通成本。

什么叫作规则数字化？

规则数字化的目的是把复杂场景下的复杂规则用数字化手段进行管理。良好的规则数字化管理，应该能实现业务规则与IT应用解耦，所有关键业务规则数据要实现可配置，能够根据业务的变化灵活调整。

同样以物流场景为例，通常业务希望基于计划对各个环节的物流任务进行监控和预警，这需要大量的预警规则。例如，某个部件的物流周期是1周，当5天后要交付而对应物流还未发货，则应该预警。但是，不同物料、不同场景、不同国家的供应能力往往是有差异的，并且随着环境经常动态变化，这就需要将对应的规则数据从IT应用中解耦出来，单独定义这类数据资产的信息架构，从而使之能够灵活调整。这样，不同国家的业务人员就可以根据需要随时调整规则，而不用对现有IT系统进行大的改动，最大程度地满足业务灵活性的要求。

5、转变模式

华为强调整个转型过程要“立而不破”。不是讲老的IT系统全部推到重来，而是要将它们嫁接到新的IT架构中，实现新老并存，在保护已有投资的同时实现平滑过渡，重点指IT运作模式的转变，如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。

读完了这章我还有一个疑问，为什么华为在5年前启动数字化转型，为什么不是10年前，或者是现在？这个问题很重要。

华为提到，在2015年左右，华为的很多问题集中爆发，比如因为流程厚重导致较多项目不得不在客户界面申请延期交付，一个员工出差要填6个电子流，数据科学家入职后发现获取不到数据，心声社区对流程和IT的吐槽不断......正是在这样的背景下，华为开启了自身的数字化转型之旅。

为什么华为的很多问题会集中爆发?

因为在数字化转型之前，华为已经通过一系列变革项目逐步构建其了相对完备的流程管理体系和IT系统，如下所示：

持续的流程变革和信息化建设支撑了华为公司的高速发展，但随着华为业务全球化、超大规模、多业态的特点逐步突出，越来越厚重的流程、围绕功能建设的IT系统以及被IT系统割裂的数据给企业进一步发展到来了新的问题，这些问题最终迫使华为公司启动数字化转型。

但2015年华为启动数字化转型并不能是说非常及时，比如那个时候互联网公司在数字化的很多方面已经走在了前面，有问题了才去解决，这个叫作后知后觉。

今天我们已经知道，数字化转型是现代企业的必答题，不存在转不转的问题，只在于怎么转的问题，从这个角度来讲，即使你所在的企业现在似乎没有明显的问题爆发，但如果不着手数字化转型，那也是温水煮青蛙，时代前进的脚步不会由于你不参与而停下，正如上世纪汽车替代马车那样。

让我们回到数字化的本质思考问题，数字化能突破物理世界在算力、空间、时间、单边世界的诸多约束来实现对物理世界的降维打击，并且已经在体验提升、效率提升和模式创新上带来了新的价值，我们没有不参与的理由。