央国企ERP 转型— 中国数字化转型的千亿级市场高地

如果说中国企业“灵活管理”的小农意识就是中国企业管理主流的话，我认输；不过，我认为作为企业的管理核心系统，ERP是企业数字化的刚需，在企业的IT支出中占到相当比例，是企业软件份额最大的软件品类。各家研究机构对全球ERP软件及服务的总市场盘子提供了不同的数据，从几百亿到上千亿不等，其市场增速高于经济增长水平。

对中国企业来说，ERP不仅没有过时，因为中国经济发展和企业信息化进程的阶段性特点，ERP公司面临着前所未有的发展契机，尤其是央企和其他超大型国企（以下简称“央国企”）的蕴含着巨量ERP转型机会，将会带动中国的“下一代ERP”行业发展。

在过去二十多年里，我自己见证了央国企ERP建设的三个发展阶段：

1、2002年前 ： 萌芽阶段

2002年之前，央国企“集团管控”理念还未成熟，实施ERP的主要动机是对引进现代化信息管理的尝试，此外一个重要驱动力是国企海外上市对于信息披露合规的要求。这个阶段代表性的大型ERP项目包括90年代末期的中国民航（含各大航空公司）以及2001年的中国移动等；由于Oracle进入中国市场较早，在这个阶段取得了一定的先发优势。

2、2002年-2012年: 高潮阶段

2002年至2012年这十年，随着中国经济快速腾飞，管理信息化、流程信息化和国企集团化管控等理念开始被央国企普遍接受，信息系统成为支持集团化运作的重要手段。SAP开始在国内迅速崛起，并且后来居上，在央企市场总量上超过了Oracle——可以观察到，实施Oracle和SAP的央国企的企业数量差距并不大，但是上SAP的央国企的体量以及项目规模明显要大很多，最高峰期是国家电网、中石油等巨无霸型央企上SAP，投入皆以十亿计。这个阶段也是埃森哲、IBM等全球顶级ERP实施咨询公司在中国市场的高光时刻，甚至暗流涌动带动了中国国内IT外包公司的发展。

3、2012年至今：平稳阶段

到2012年后，央国企ERP建设的高峰期已过，ERP项目减少，由于市场较为成熟，偶有央国企ERP项目，大多实施周期短、投入相对较小，甚至由企业自己组织实施。代表性的项目有中粮集团、国家能源集团等，Oracle在中国国内市场上逐渐萎缩，国产ERP软件并未及时抓住机会，SAP在软件市场上占据绝对优势。

当前，根据我的观察，这些在前二十年建设起来的央国企ERP系统，在实际使用中被肢解得很厉害，出现了应用退化现象，其主要原因有：

大型央国企持续的内外部组织重组，ERP持续建设没有跟上

随着技术进步，各个业务条线的数字化需求越来越旺盛，然而缺乏企业架构管理，ERP和各个系统的功能边界不清

集团化IT治理机制缺失，央国企内各单位的IT系统建设各自为政，甚至借IT系统建设来巩固内部政治博弈的地盘

部份企业ERP运维和持续优化的投入和能力皆有不足

一些国产软件供应商没有承担整体ERP建设的能力，在央国企中拓展业务时，对ERP采取了逐步蚕食的策略

最终表现在央国企里，各个业务体系或者分子公司的各种自成闭环的业务系统，例如采购管理、物资管理、项目管理、主数据管理、合同管理、销售管理、法务管理、风险控制、财务共享平台等等，乱七八糟地蔓延生长，从ERP中脱钩，蚁穴溃大坝式地掏空、破坏了原有ERP的信息整合结构，很多ERP系统逐步矮化成只是记账的会计系统。

ERP的基本原理是通过数据和流程的标准化来实现业务财务一体化、价值链一体化、组织管控一体化，这是央国企应用ERP的核心价值。央国企要上对国资委的信息汇报的需求，下对复杂集团化组织的有效管控，ERP正是提供了强有力的信息技术工具，整合端到端的价值流，抓住业务控制点，从财务穿透到经营，对关键经营决策点实现可视——ERP退化，是央国企信息化水平和管控效率的巨大倒退。

例如，我观察到某些央国企现在推行的集团化财务共享、财务转型等，实质上是断开了原有ERP的业务财务一体化的紧密衔接，以所谓“财务中台建设”的手工做账、手工数据管理和手工报表，来走一条集团化财务管控的捷径（参见《单一ERP仍是集团信息化的终极模式，兼论“财务中台”》）。这样的方案对于信息完整性、数据一致性、业务风险控制等，都背离了ERP基本原理，给央国企带来管理质量下降和风险上升。

从中国的政治、经济态势来看，央国企是中国信息技术的主要大买家，面向未来，他们的集团化管控将不是更松、更乱，而是水平更高、更数字化。所以，我认为大多数超大央国企的ERP系统都值得重做一次，拨乱反正，重新建立数字化驱动的集团化管控。

如果说上个二十年，央国企在ERP的投入上花了几百亿，那央国企的“下一代ERP转型”应该是个千亿级的市场。无论是用友、金蝶想成为中国的SAP，还是中软、软通想成为中国的埃森哲，或者是华为彻底转型为企业服务的王者，这个机会都是千载难逢的良机。