中国检验集团级数字化平台构建策略

集团公司由于子公司之间独立经营,存在经营模式、财务核算、内部管理等差异。随着企业规模不断扩大,加强集团集中化管理控制,促进业务协同,降本增效,提升集团竞争合力是集团公司高质量发展的诉求。在数字化时代,构建集团级数字化平台是打通子公司之间的经营管理壁垒、增强企业管理的有效手段,业务运营的高效工具,发展决策的实效指引。

本文根据中国检验认证集团（简称中国中检）信息平台建设经验,从顶层设计、项目实施、组织保障等方面,全视角、多维度总结了集团级数字化平台构建的策略及方法论。

一、做好顶层设计，一张蓝图绘到底

集团级数字化平台,不是简单的几个信息化系统的堆砌,需要紧紧围绕集团战略部署,在充分了解集团业务的基础上,运用数字化技术开展顶层设计,绘制中长期的数字化推进蓝图,并分步实施。

（一）聚焦数字化顶层设计要秉承数字化理念,注重于“连接、在线、共享、智能”。

连接,是依托可靠、安全、高效的全连接网络,在集团内部实现人与人、物与物、人与物、人与组织的连接,促进工作协同。在集团外部实现客户、合作伙伴、供应商等的连接,促进相关组织的上下游协作。

在线,是在连接的基础上,实现经营在线、组织在线、数据在线。推动以客户为中心的全业务从线下走向线上,通过在线业务平台打通线下线上,创新商业模式。推动组织管理从线下走向线上,通过在线协同平台实现团队协作、组织赋能。推动数据从非实时向实时转变,实现业务运营、组织行为等数据在线通达。

共享,是把具有共性特点、能够集中的数据,在集团全域乃至产业价值链条中进行共享。打通企业内部循环和外部通路,让数据因及时交互、深度共享、便捷应用产生价值,支撑企业的高效敏捷和数字化经营。

智能,是将人工智能、机器学习、视觉感知等新技术运用于业务流程、业务决策。对业务流程进行少人化、智能化等替代,实现技术与业务场景深度融合,为企业在效率提升、成本降低、作业安全等方面创造价值。通过大数据和人工智能模型对数据进行有效分析,挖掘其背后蕴含的巨大商业价值,推动集团敏捷决策、决策前移,引领集团战略前瞻部署。

（二）树立全局观业务理解层面,要以全业务、全用户的视角,梳理业务架构。

从宏观上了解集团及各个子公司的运营及管理模式,理清相关方的业务关系。即数字化平台的顶层设计,统筹考虑的是集团业务的全集,既包括现在开展的业务,也包括在业务规划中即将开展的业务；既包括主营业务,也包括支持类业务、内部管理类业务。从用户的角度讲,识别与集团有业务关系的干系方,既包括集团总部、子公司、分公司工作人员,也包括集团的上下游用户如供应商、客户。

平台建设层面,要以数字化平台分层的视角设计平台架构。

既要设计出对用户可见的应用层以满足用户的使用需求,也要设计好应用系统稳定运行赖以“生存”的环境,如基础设施层、数据资源层、应用支撑层。同时,也要设计好平台构建需要的标准体系、安全体系、运维体系、项目管理体系,这些是平台规范建设,安全稳定运行的基本保障。

数据资产层面,要以全量数据视角,设计数据架构。

包括数据的采集、存储、加工和利用、交换和共享,也包括数据开发、数据治理。数据是平台运行积累的资产,是否发挥数据价值是平台建设成效的重要体现,需要在顶层设计阶段就规划好,在平台建设过程中利用好。

（三）把握关键点

集团公司和子公司、分公司之间,存在共性业务和个性性业务并存的特点,如何同时兼顾共性和个性需求,考验平台的适用性,决定平台的生命力。需要把握以下关键点：

一是平台化开发。

采用统一的研发平台进行开发,在开发过程中注重于软件产品的企业级抽象、下沉、复用,建设技术中台、业务中台、数据中台,不断积累软件资产,提高开发效率,提升快速响应能力,减少开发成本。

二是专业化定制。

对于专业性比较强的,不具备复用性的需求,通过专业定制开发的方式解决。

三是个性化配置。把系统功能抽象为若干个模块,用户根据个性化的系统需求,对功能模块进行装配,支撑个性化业务流程。

二、推进项目实施，着力项目管理

数字化平台以若干项目建设的方式落地实施,在项目建设的各个阶段,需要做好组织推进,以及范围、进度、质量、成本的把控。

（一）深入调研

针对集团业务特点及项目组成员的认知,有针对性地开展调研。前期,通过查阅集团相关资料的方式进行调研前准备,全局性了解集团公司、子公司、分公司的相关情况。之后,根据业务特点,针对某一个专题开展具有针对性的调研,如某一个公司的内部管理及运营、某一个业务条线的工作流程等等。调研的过程,需要把业务的点,串成线、连成面、组成体,以集团级业务、用户的全貌作为设计阶段的输入。

（二）详细设计

根据平台特点选择恰当的技术路线,如：系统架构、开发框架及相关组件选择、数据库及中间件选型、服务器选择等等,并开展功能设计、数据库设计,以及相关接口设计。该阶段需要注重功能实现与性能保障。

（三）全面开发

根据项目特点选择开发方法。对于项目规模较小、交付时间要求急迫,且需求变化较频繁的项目,可采用敏捷方法。对于需求相对明确,且对可靠性、安全性要求比较高的项目,采用瀑布开发模型。也可以根据项目实际情况,采用多种开发模式结合的方法。

（四）充分测试

该阶段对项目上线具有重要意义,因此需要分两个环节分别把关。内部测试阶段由项目组内部完成,需要明确责任人,并由项目负责人抽查测试结果,以此作为考核指标。用户测试阶段,邀请相关业务用户参加,验证系统是否满足业务需求。

（五）按时上线

上线阶段主要工作是系统部署发布、用户培训、应用支持等。对于新老系统切换的项目,需要注意数据的清洗及迁移,注重新老系统无缝衔接。对于新系统上线的项目,做好系统培训即可。

（六）及时服务

组织客户服务团队指导用户应用。客户服务的渠道可以是电话、微信群、微信公众号、QQ群等,也可以是网页留言（及时性无法保障）。

（七）有效运维

建立运维团队,实施机房环境维护、服务器硬件平台维护、配套网络维护、基础软件维护、信息系统维护和数据备份维护,通过运维事件快速响应、及时处理,有效保障平台稳定运行。

三、加强组织保障，切实凝心聚力

集团级数字化平台建设,是多个项目集组成的,需要调动大量的人力资源和经费资源,需要集团各级相关单位（部分）的通力合作,需要强有力的组织保障。

（一）领导重视,全员动员。首要是集团高层领导重视,最佳是“一把手工程”。只有高层给予极大关注,才能给予更好的人力与经费的保障,才能举全集团之力,全员动员,做好数字化平台建设。

（二）建立组织,深度融合。要建立工作团队,由信息化人员和业务人员组成,将业务和信息化深度融合。在业务需求分析、系统测试、系统培训、系统应用等环节,工作团队成员密切配合,顺利推进相关工作。

（三）明确要求,全力推动。集团高层需要明确下达业务工作要求,奖优罚懒,创先评优,确保集团步调一致,在既定时间节点完成既定工作,全力推动系统建设进程。

四、积极探索实践，打造成功案例

中检信息平台是中国中检的“一号工程”,是横向覆盖中国中检全业务,纵向贯穿各层级单位,数据互联互通、业务高效协同的集团级数字化平台,支撑集团专业化运营、矩阵式管理模式,以及业务运营、财务管控、管理决策的闭环管理,打造权责发生制、成本到批的管控能力,推动集团产品线、事业部、区域化改革落地,推进中国中检数字化转型。

在2021年国有及大型企业数字化转型技术与应用大会、2021年首届中央企业数字化转型峰会上,中国中检荣获2020-2021年度企业数字化转型优秀实践单位,“数字中检业务管理模型”入选国资委“国有重点企业管理提升标杆项目”、“企业数字化转型十大成果”,“数字中检业务动态一体化场景”入选首批企业数字化转型百大典型场景。中国中检作为联合研究单位,参与起草《2021国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书》。

图1 中检信息平台

（一）顶层设计,明确战略。

一是制定了“平台中检、智慧中检、生态中检”三个阶段迭代推进的数字化战略。平台中检,注重于连接和在线,是将中国中检的信息化建设平台化,新建主干业务系统,对接原有辅助业务系统,连接中国中检各业务条线、内部组织、外部客户,依托平台承载业务流、资金流,实现业务服务在线化、运营管控在线化。智慧中检是以感知、互联、数据融合为基础,通过数字技术与业务深度融合,催生全新的业务运作模式。生态中检是打造立足TIC行业,辐射其他产业的中检企业运营和数字化技术开发双生态。

二是设计了“五横四纵”的平台架构。横向的基础设施层、数据资源层、应用支撑层、应用层、用户服务层,由上至下层层夯实,由下至上逐层提供服务。纵向的信息化基础环境运维体系、信息化应用建设运维体系、信息化安全体系、信息化客服体系,为平台的迭代建设保驾护航（见下图）。

三是确立了“平台化开发、专业化定制、个性化配置”的开发策略。依托自主研发的中检信息化统一研发平台,建立中台为支撑的前、中、后台一体化开发体系。沉淀通用能力,建设用户中心、客户中心、供应商中心、合同/订单中心、证书/报告中心,输出通用服务能力。支撑按业务类型“装配式”应用,既满足通用业务要求,又支持业务分类随需而变,弹性扩展。

（二）项目实施,全程把控。需求管理方面。

实行项目管理制下的协同机制,实现需求提出、评估确认、迭代计划到上线应用,全流程进行跟踪管理。建立“收、存、选、评”的建设模式,多渠道收集需求,存入需求库。对需求进行分类,优先解决“重复多、频率高、需求迫切”的业务需求。

建设管理方面。强化项目制管理,固化并落实各参与方在项目中的职责。采用第三方监理与第三方测试,确保系统上线时效和质量。建立自动化和人工复测结合的测试程序,针对重点难点,建立加强版测试流程,完善上线确认程序,强化最终用户测试代表在上线时的确认。

应用推广方面。遵循“精英培训精英、骨干培训骨干”的工作方针,成立集团精英讲师队伍,同时对各公司业务骨干进行培训,再由业务骨干负责开展本公司的用户培训。强化培训成效示范作用,树立培训应用标杆,拉动整体培训水平提升。运行维护方面。依托问题管理平台,建立问题分类,并根据影响程度划分响应优先级,固化审核程序,采用迭代方式处理。定期发布需求迭代开发计划,便于需求方、审核方和终端用户及时了解相关情况。

（三）组织保障,力出一孔。

首先是领导重视。作为中国中检“一号工程”,集团领导经常亲临一线、作战指挥,在定战略、设目标、建队伍、抓实施等各个方面,既宏观把控集团数字化方向和路线,又深入一线了解情况解决问题。

其次是建立机制。建立“集团总部、业务专项、产品线、二级/区域公司”四个方面的队伍体系,分工明确、协同合作,为平台建设与应用推广提供人员保障。建立信息化主管机制,二级公司向集团负责,三级公司向二级公司负责,将责任层层压实,确保各层级单位按照集团统一部署,扎实、有序推进系统建设及推广工作。

第三是适时激励。在中检信息平台建设攻坚阶段取得胜利后,召开中国中检信息化工作表彰大会,表彰先进集体和个人,极大调动各层级单位干部职工积极性,增强参与数字化建设的使命感和自豪感。

（四）迭代推进,成效显著。

中检信息平台自2018年始,经历了1.0版本、2.0版本、2.1版本、2.2版本的迭代,形成“大中台筑基、大系统融合、大服务支撑、大移动共聚”的承载全集团业务的数字化平台,用户遍布全球30多个国家（地区）、近400家公司,覆盖集团全业务40条产品线,形成集团一体化运营和业财强管控能力,极大提升精细化运营和风险管控,有力推动集团数字化转型工作。中国中检已经具备了数字化基因,正在加快数字化转型,推进生产方式、业务形态、商业模式等重点方面的颠覆式重构,向最具公信力的世界一流检验检测认证集团迈进。